电商的营销创新与管理精细化

调整渠道运营模式 激活供货商活力

近年来，随着天猫和京东运营的成熟，大的、颠覆性的营销手法已经很少出现。因此，现有模式和框架下的创新就有很大的意义。

8月份以来，某品牌对其京东平台的整体运营供货模式做了调整，从按区域供货转为按品类供货。即电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶等品类分别由一个供应商向全国各地的京东中心仓供货。虽然真正的效果还没有显现出来，但调整一经公布就受到了供应商的一致好评。

原来，该品牌与京东合作已经多年了。最初就是按照京东仓库的地理分布来布局自己的供货体系，即按照地理位置划分。例如，京东最初只在北京总部设有中心仓（DC仓），为了方便日常的业务沟通和后期的残损商品的处理，该品牌就选定北京某代理商作为京东的供货商。后来，随着区域市场的快速增长，京东又相继在上海、广州、沈阳、西安、成都等地设立了中心仓。因为资金需求量大，显然需要增加更多的供货商。于是，该品牌又陆续增加了几个供货商，为京东其他地区的中心仓供货。但是，各个供货商需要备所有产品线的货，产品线长，产品的SKU管理复杂，后期的售后问题也比较严重。同时，因为供应商之间只是以区域划分，相互之间几乎不存在竞争问题，只要区域中心仓需要配货，直接供货就可以了。

该品牌电商总监经过认真的调研和分析认为，按照中心仓所处的区域划分来布局供货商体系，相当于以前的大锅饭。大家各自的特长没有发挥出来，积极性也就不是最大。例如，年度销售数据中，某个单品的考核指标不好，但是却无法看出到底是哪个供应商做的不好。

而按照产品线来划分供货商，既可以让供货商更加专注于一个品类的挖掘，也可以通过各种数据的对比，从品类、竞品等多方面对供货商做横向和纵向的考核，责权利更加清晰明确。例如，电磁炉这个品类的各种销售数据出现了下滑，那只能是这个供应商的问题，没办法推脱。当然，一个品类的销售出现了增长，也是因为供应商努力的结果。所以，能力强的供货商，考核数据自然好看，原来靠着吃大锅饭不注重运营能力提高的供货商将被倒逼，做业务上的提升。供货商除了要与竞争品牌做横向的竞争，品牌内部各供应商之间也有竞争，甚至做不好会有被其他人取代的危险，形成无需扬鞭自奋蹄的局面。

供货商也反映，以前按照区域划分来供货，前期都是工厂与京东谈合作项目，供应商就是配合。大家都是按照厂家的布置去执行，主动性不是很强。因为这个促销方案无论获得什么样的结果，都是大家的事情，很难体现出单个供应商的能力。而且，家电产品属于相对有一定专业性的产品，按照产品划分供应商的责权利之后，相当于联产承包责任制，大家专注于自己的“责任田”，对单品做更加专业、更加深入的研究，做更多的创新，也肯定积极主动地与厂家和平台商协商提高销售量的方法。

当然，因为要为多个仓库配送，供应商的物流成本将有一定的提高。但是，很可能被销售量的增长所抵消。

有供应商反映，“理论上按产品线划分目标更加明确，有利于市场竞争的，更科学，更有利于提高单一产品的销售。大家不会有吃大锅饭的想法了”。尽管调整过程会遇到一些问题，例如原有体系供货商的库存交接问题，要经过一些混乱，但是长期看肯定会有效果。同时，原来为一仓配送多种商品，物流的费用率较低。而单品多仓之后，有些商户物流配送的费用肯定会增加。但这个增加的费用很可能会因为后期销售量的提升而被抵消。

更加精细化的运营

天猫的流量红利期已经过去，依靠大手笔的推广获取规模的难度也在加大。这时，店铺运营的精细化成为提升规模的重要手段。

上海某电商公司总经理介绍，2015年的时候，店铺的引流就是靠真金白银的投入。例如，投入一百万元打造一个爆款。但这属于粗放式的营销推广。而现在，店铺要对每个广告位置带来的流量做详细的统计，哪个时段的流量最多，每半个小时的增长幅度，这个时段的转化率是多少；直通车的转化率是多少，钻展的转化率是多少等，都要做详细的跟踪和数据采集分析。粗放式的推广，花了100万元，只能产生85万元的效果。而现在的精细化营销，投入75万元的代价做出100万元的市场效果，做好运营效率最大化。这就是运营能力。例如，以前为了打造某个爆款，店铺最普遍的做法就是直接降价50元，竞争对手很可能就是降价100，血淋淋的价格战。现在打造爆款的做法是整合自己能够掌握的各种资源，送各种赠品，并做好赠品的搭配，这赠品物超所值。

还有一个关键性的问题，就是产品的创新。线上销售已经成为常规，经营创新的产品，代理商才能有较好的毛利。如果总是靠库存打爆款的话，只能带来规模。产品的创新主动权掌握在品牌商手里。现在，很多品牌和厂家的创新都不是自己投入研发，而是靠模仿。这种行业环境是不利于市场的健康发展，也不利于中国制造业的全面提升。因此，领导品牌要树立通过创新引领行业的战略思路，而不是靠规模和市场占有率这样粗放式的数据来引领行业。

村淘捆绑单品打市场

经过近两年的狂飙突进之后，村淘开始思考如何在农村真正生根、健康生长。阿里巴巴农淘启动了以“服务”为核心的3.0业务模式。新的模式，将把阿里巴巴整个服务体系下沉到农村，为村民提供覆盖生产生活场景的多项服务产品。农村淘宝合伙人，未来其创业者的角色将演变为乡村服务者。据悉，农村淘宝3.0模式将为县域重点打造生态服务中心、创业孵化中心、公益文化中心。从2.0“创业时代”跨入3.0“服务时代”，农村淘宝对合伙人的成长培训体系以及产品布局结构，已经完成新一轮升级迭代。未来几年，农村电商的发展路径或许可以从中抽丝剥茧。

总体策略是，用高性价比产品，特色服务吸引村民，用高佣金提高合伙人收入，持续用此方式撬动这个市场。

农村淘宝平台上的商家已经升级。目前的商家均为各个行业的优质品牌商，并由厂商提供售后服务，品牌商自然明白农村市场口碑传播的威力，一次服务不到位，丢掉的可能是整个村子的信心。甚至出现了售后标准丝毫不逊色于城市的情形。例如，阿里巴巴与海尔合作为农淘定制的一款液晶电视，在农村可以享受360天无理由退换货。对此突破服务行业底线的做法，有营销人士分析，此举虽然是品牌商和村淘为了建立农村消费者对电商的投入性条款，但是无底线地承诺短时期为品牌带来销售量，长期看对于售后服务整体环境的提升并没有好处。因为售后服务背后是技术、时间、配件、体系等多方面资源决定的。一个品牌利用此法达成销售量之后，其他品牌势必模仿，最终导致服务性投入远大于利润，形成恶性竞争。

也有经营者认为，村淘的另一个大的问题是制定策略和大量的管理者是对市场和农村环境并不太了解的年轻人。当然，年轻人在创新思维确实有优势，但是在各方面资源都不太充实的落后的农村使用过于创新的做法，过快地追求效益，并不一定是好事。这种在非自然状态下的改变，有的可能会对农村的生态环境造成影响，还有的会导致农村的基本人际关系和社会结构发生颠覆。

电商正在从一个销售渠道逐渐扩展成为一个大的生态圈。产品的销售行为也从简单的批发、零售的买与卖转为被包装上各种营销的外衣。然而，无论怎样，销售的本质是不会改变的，都是为了实现让最终买单的结果。