新零售时代的渠道思维

对于区域零售企业来讲，对O2O模式的探索和实践从来没有停止过，无论是自建平台还是借助第三方的力量发展，都是积极的正向尝试。而对于体量更大的全国性连锁卖场，区域零售企业在O2O的推广和行进上更为精准和集中，而且在落地执行环节，更能满足本区域消费者对产品、服务等环节的要求，可以说，在更好的服务本区域消费群体上，各家所尝试的O2O更接地气。

作为山东省的地级城市，临沂位于山东东南部，总面积17191.2平方公里，人口1124万人，辖三区九县，是山东省面积最大、人口最多的市。临沂自古以来就是集散要地、包括家电在内的消费零售产品批发使临沂成为山东省闻名的“集市”。随着经济的发展和消费需求的提升，临沂的本土家电业也在改变着流通状态，从传统的批发模式已经转型至今天的零售业态，为本区域提供更高质量的零售服务。

作为临沂家电零售企业的代表，金鹰美乐不仅在当地家电零售市场占有很大比例，还在于其近两年不断进行新模式的尝试和探索，并且力争将外部环境的发展和变化与临沂本地的商业市场特征相结合，推出更贴切消费者的运作模式，包括对向下级市场的推进。

对于临沂家电零售市场来讲，目前市区的零售份额趋于饱和，且竞争激烈，临沂下属9个县级市场，县下分布几十个乡镇以及农村市场，这部分的市场需求亟待挖掘和开发。而过去传统的零售门店经营方式已经不再适应今天消费者的需求，包括三四级市场。随着网络的全面覆盖，三四级消费市场也开始加入更加浓烈的互联网化色彩，于是，这种消费行为和消费环境的改变，让金鹰美乐开始尝试推进现代化的经营模式——O2O。

服务 零售的灵魂

从2013年开始，临沂金鹰美乐开始进行零售O2O的探索，三年时间走过弯路，也取得了一些成绩，董事长王玉军强调，从这三年的实践当中，对于区域零售企业来讲，做好O2O的第一步是服务。

在最开始着手阶段，临沂金鹰美乐进行软件的开发投入，并开发了本企业的客户端，包括APP。这一阶段的投入超过了100万元，对于当时本地区零售企业来讲，不仅是第一家尝试，同时也是投入最大的。王总强调，之所以当年加大互联网运营模式的尝试，很大程度上因为当时高速发展的电子商务。

电商的迅速崛起一度使市场风波迭起，取代实体店的呼声似乎也一浪高过一浪。当时的市场环境的确迫使一些门店作出经营调整，包括闭店等措施。但更多的零售企业开始进行自我反思和改革，在这场冲击当中积极的尝试，而并非一味的抗拒和抵触电商风潮。金鹰美乐属于后者，对发展本企业电商的投入是第一步。三年时间下来，以金鹰美乐为代表的零售企业依然在本区域市场持续发展，很大程度上得益于这种坚守和改革。

而在王玉军看来，服务是零售的灵魂。

无论电商还是实体，也无论线上还是线下，在今天消费为王的时代，服务是商业的灵魂。2016年双十一，线上第一单从下单到送达，用了不到二十分钟。除了线上购物的便捷度之外，最重要的线下配送的速度化。互联网的发展实际上给传统商业的生存和发展方式提供了另外一种思路。通过线上平台的资源整合，可以将所有产品集中呈现给消费者，这是一种消费心理的满足，而这种理想化的实现依然需要线下实体进行包括配送、安装、维护在内的服务落地。

相比线上购物的“秒速”，在产品送达环节更能提高消费满意度。这就要求线下实体商家提供更快、更高、更规范的服务，而服务，是商业回归本质的最佳、也是唯一通路。

之所以零售企业应该将再发展寄希望于服务，很大程度还在于互联网的成本投入已经与线下趋同。王总表示，目前线上流量获取成本非常高，在金鹰美乐的互联网化尝试当中，还有很大一部分成本来自互联网人才的招聘以及各平台的引流费用投入。金鹰美乐在微博、微信为代表的平台曾经大力投入，围绕品牌宣传和增加用户粘性做文章，但实际效果对销售的提升作用并不明显。金鹰美乐曾经做过网易平台的代理，每天引流80人左右，成交率并不理想，而投入费用却不小。所以，高额的流量成本和较低的转化率，让金鹰美乐和王总重新思考企业的互联网之路，即打造好O2O的闭环，实体门店回归服务功能和定位，将实体卖场的体验做好。

2016年，金鹰美乐在进行转型调整后，关掉两家无效门店，所有门店均采取直营模式，同时到北京等城市的地标门店进行考察学习。将更多的费用投入提升用户体验、强化服务当中。通过一系列的转型调整，产品单价提升，以电视单品为例，单价平均提升一个点，拓展了自身的获利空间。

成本 零售的心脏

对于实体经营门店来讲，成本控制十分重要。基本上，零售门店成本集中在房租成本、采购成本、销售成本、运营成本、物流成本和售后成本。

其中最突出的成本集中在房租的投入。王总说，与去年的高压相比，今年金鹰美乐的房租成本压力略有缓解，涨幅已经没有2012、2013年的疯狂。但在所有成本投入中，房租依然占据了很重要的一部分比例，零售门店尚需要通过各种方式方法进行压力的化解。

另外，零售企业门店成本在采销。之所以采销成本是节流的关键指标，是因为采销成本控制好能够实现“开源”。15年，金鹰美乐与某电视品牌合作，采购6万台。2016年的采购数量提升到10万台，按照当年的采销情况来看，实现了35个点左右的毛利空间。因为采购数量的增加并没有在成本上增量太多，但因为厂家政策、帮扶以及活动拉动，整体推动了零售毛利空间的提升。

而在物流成本和售后成本上，实体门店或许有更多的机会。2015年，金鹰美乐在临沂当地为小米、凡客和聚美优品做配套服务。一次投诉让王总感到，电商物流成本要比实体门店更高。一次，一位空调维修人员为某客户配送小米手机遭到投诉，理由是空调师傅送手机不够专业。这个案例也从侧面看出，线上购物的消费者对服务的水平以及综合要求更高，这就为电商提出了更高的要求。目前，金鹰美乐为很多电商平台做配套服务，一方面降低自己的物流成本，另一方面也开始了解各个平台的运营模式，而在这方面，实体门店要更有优势。

目前，金鹰美乐持续建设自己的服务团队，形成200多人的专业服务团队、100多辆专门配送车辆，承接自己自己的O2O直营商城和第三方品牌的服务落地，与海尔、美的、格力、海信、创维等品牌的服务合作，化解了很大一部分的成本压力。

与控制成本相比，提升销量同样重要，这是所有商业的守恒规律。为提升销售，金鹰美乐做了很多创新的尝试。

创新 零售的血液

在京东还没有开展“京东帮”业务之前，金鹰美乐就尝试过类似模式，在临沂本地开设“乐购店”。后期进行跨界合作，与社群店展开合作，包括与乡镇市场的理发店、服装店、美容店、超市等业态，挂牌“O2O服务店”，也是所谓的创客群。

而在经过了各种模式的尝试之后，金鹰美乐开始调整自己的O2O合作模式重点，将重心放在直营店上。在乡镇市场的几种合作业态当中，最有效果的是乡镇超市，而且必须采取直营店模式。

于是金鹰美乐与当地超市展开深度合作。合作对象是营业面积3000平米以上的超市为主体，专门开辟200~500平米做自己的O2O直营店。直营店的好处一方面在于能够更好的执行各项政策的落地，另一方面100平米一万元的租金大大降低了经营成本，加上良好的品牌形象，使直营店在2016年的发展取得跨越式进展。汤头直营店、相公直营店、册山直营店，是金鹰美乐几个非常具有代表性的直营店，也是增长最快的三家店。1月~10月，三家直营店的同比增长分别为114.52%、71.3%和65.05%。

而最初，金鹰美乐的直营O2O门店经营状况一般，经过一段时间的推动之后，目前运营的非常成功，基本上每100平米的年销售在60~70万元。很关键的一点在于这些直营店有了互联网的推广工具，即金鹰美乐的自营O2O商城，建立在商城基础之上的乡镇直营店、服务店有了更好的定位和销售出口。将商城的销售直接引流、转化成实体门店销售。

引流的方式也不再大投入，而是在现有的互联网工具上做文章，围绕金鹰美乐家电商场、金鹰美乐O2O商城的微博、微信的公众号进行主推。

线上线下双管齐下的方法取得了比较不错的效果，目前，金鹰美乐形成10万微信粉丝、5万APP用户、400个本地创客群、12万本地群友、7家服务店。今年双十一，金鹰美乐双线持续发力，与去年同期相比增长105.98%。

所以，在王玉军看来，区域零售企业要做好O2O，做好向下辐射的乡镇市场，直营店是最有效的一种途径。这是金鹰美乐在经过了几年时间的模式和经验中总结出来，也是目前来看效果最好的一种模式。

王总最后强调，传统企业转型并不难，最大的难点在于“想不通”。从电子商务到O2O，一定是“一把手”工程，需要第一时间进行决策。今天的时代，商家面临太多未知，很多事情不仅需要决策者买单，更重要的是需要亲自尝试和推动，打开思路，勇于承担和试错，才有可能成功。