点亮共享源 拓宽业务边界

共享经济时代 代理商整合资源须先“想”再“享

当前各行各业代理商及经销商均遇到运营成本上升、厂家追求扁平、压缩渠道空间等难题，代理商的主要竞争对手从现实中的连锁店铺变成虚无缥缈的网络，可谓你看不见对手，但对手通过大数据及网络能够轻易获取你的所有信息。在这种错位的竞争中，代理商的日子异常艰难；共享经济的出现，兴许可以从中借鉴，找寻一些方法，帮助自身摆脱困境。

Uber、滴滴、摩拜等共享模式的快速崛起，让当下萎靡的经济形态为之一振，对家电代理商前几年被电商洗劫一空、大多数已经攀上互联网的翅膀，且相当一些尚未从新模式中品尝到胜利的果实，共享经济可以解决水土不服的矛盾么？这就是当下传统企业及传统渠道运营的困境。在新的模式出现时，之前的“新”模式尚未完全消化，市场和形势一直在变，根本停不下来；对于澎湃而来的共享经济，该如何应对？

对于想在共享经济模式中获取灵感及新的经营空间的代理商，笔者认为可以从以下两点中获取启发：

狭义资源共享：体验中多“想”，从结构中找机会。

对于共享经济模式的出现，作为市场经济中竞争充分的个体而言，我们首先要做的就是体验，在体验中感悟这种模式对于我们的启发，进而思考共享模式能否嵌入自己的业务体系。

体验共享模式最直接的方式有好几种，比如多打几次滴滴、易到，住几次Airbnb、Xbed酒店，交押金骑几次摩拜、OFO等等，这些都是身边的共享经济，只有自身去体验了，才能从这些体验中，感悟及获取“灵感”，找到某种共享“逻辑”，究竟是物体本身的共享，还是成本共享、资源共享、模式共享、文化共享，需要设身处地，把自己摆在“小白”的状态，跟年轻人一起思考，共享经济这么火，一定是触动了新生代的神经，甚或是触动了未来需求的一种方式及路径。

对于共享经济在家电代理商的应用，笔者认为，我们除了“求存”——首先要让自身在生存的状态下，才能谈发展。可以说，能够灵活转变经营思路、具有相当强适应能力的代理商，其本身的生存能力在行业内也一定是佼佼者，否则，没有基础实力的求变，会超出自身的核心能力，把握不住而极有可能倒在黎明的前夕。

阳明先生云“知行合一”，从字面上看共享经济，与实际体验共享经济还是有所不同的，正如前不久一朋友大力鼓吹摩拜的好处，没有体验过的人会认为大不了自己买一部呗，还能省租金；事实上，摩拜的出现，与以前的城市公用单车有所不同，不同点有好几个：车型很酷年轻人会喜欢；骑到哪可以停在哪，只要在合法合理的地方；任意地方找到附近的单车，随时启动骑行......只有体验了，才能知晓其中的好处和奥秘。把这种模式的好处和优点移植到家电卖场销售来看，一来可以帮助传统代理商找到其与电商的结合点，线上线下的结合就可以通过共享来实现。

具体而言，共享模式的应用还可以包括共享汽车、共享打印机、复印机等大型设备，通过出租设备赚取租金的模式来实现利润，潘石屹曾经把商业地产用来出租，改变销售模式从而获取更大收益，他就把自身的房源资源变成共享经济；而像复印机这些产品，单一企业客户购买的成本及维护难度较高，采取共享模式也是一种好的思路，产品产生使用价值才能保障持续的运营。

对于家电代理商而言，狭义上的资源包括所运营的产品、销售网络分布及规划、销售产品的店铺空间、店员以及配送售后等，这些资源共同构成了代理商的核心运营结构。在这些结构组成中，通过资金周转、产品进入渠道实现销售后形成利润来源，整个结构的运转具有周期性，利润量来源于销售量和销售价格。用共享经济的理念来看，我们首先要界定“共享源”，即通过什么来组成共享经济体？

如果不在意资金周转率，那么以产品为“共享源”是最快捷的，近几年来电商+店商的区域020，被视为极具潜力的一种转型方向，在这个模式中，“区域”两字可以说是共享经济落地的保障和优势，电商再大，如果不能在某个区域内落地也是很难的，拿厨卫产品来说，我们可以通过精算，把产品价值分成24份或48份，在2~5年内实现产品价值的完全释放，把利润也算进去，这样就可以形成一种共享产品：出租厨卫家电、与整体厨房相配合，类似于“白条+按揭”的模式，这就是共享经济的落地。一次性消费两三千元与每个月按揭100元的概念是完全不一样的，这样消费者就完全可以消费高端一点的产品，这些产品的利润率相对也会高一些，通过金融手段实现高端产品的“落地”，对于代理商而言是划算的。

围绕这个思路再深入“想”，我们会发现，共享结构体里面的几个组成部分都有可能成为“共享源”，将之构建共享模式，即能改变你的销售模式，改善并进入消费者的选择空间。

“想”的前提是体验，体验及知行合一，方有可能找到共享经济的钥匙。但在这里，笔者提出两个字：求专。构建专业化共享资源，远比分散开来要更容易实现共享经济，要么在共享金融，要么在共享产品，要么在共享顾客，尽可能从一个点、及“共享源”进行切入，做专！

广义资源共享：拓宽业务边界，以空间赢时间。

如果只是围绕既有资源展开共享经济，资源是有限的；共享经济的魅力在于用社会资源或他人资源，来做自己的事，这个不能说是空手套白狼，而是一种资源互换，以购买资源的方式来实现资源的转换，这也是通常所说的“用时间换空间”，在共享经济这里，这个概念会变成“用空间换时间”。

通常，拥有一定的资源往往需要资金的累积，而资金获取需要依靠周而复始的运营时间来达成，因此在当下资源不充分的前提下，共享外部资源是实现快速发展的一种方式。

举个例子来说。7-Eleven在中国的发展离不开广东的贡献，7-Eleven的利润率及坪效比在零售领域是相当高的，人均创造利润接近120万，他们就是借鉴了共享经济模式，从线性经济中转变出来，改变了边际成本越来越高的魔咒，取得突破和发展。7-Eleven没有自己的直营店，没有配送中心，也没有自己的直属工厂，所有的资源除了员工以外都是外部资源，这和大多数零售商相似。而代理商则会有自己的仓储和货运中转站，在运营过程中，7-Eleven把自身定义成共享顾客、共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台，7-Eleven作为一个共享经济平台。为所有参与方创造了巨大的商机。比如，亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到大部分7-Eleven商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店进行收货。

从这个例子可以看出，共享经济的本质在于共享理念的认同和实践，从顾客需求出发，围绕自身拥有的平台，建立商业生态圈，把这个生态圈中的各个单元串联起来，说服大家一起为共同的目标顾客而服务，共享经营成果，让既定业务和衍生业务产生利润，成为推动大家一起遵守共享规则的粘合剂。

在这个层面，笔者仍然提出两个字：求靠。我们看到，移动互联网领域的众多巨无霸都已经形成，想在共享经济中求得外部资源，必须要依靠这些巨无霸，通过购买服务、或参与他们的业务及服务，在参与中找到共鸣点，才有可能走出实践共享经济的第一步。

类似于7-Eleven商店，其核心竞争力源自于其自身已经成为一个超级平台，距离居民和顾客很近，有较高的知名度和美誉度；而对于大多数发展中的代理商或零售商而言，首先通过第一阶段“成为新零售或新代理商”，此阶段完成后，才可以说具有了共享经济思维方式的基础，进行新零售及新代理商的模式升级——拥抱共享经济，拓宽业务边界，这样的升级才具有可行性。

在7-Eleven这个例子中，被靠的主体是7-Eleven；对于转型中的代理商来说，求靠的对象可能是苏宁或京东，也可能是天猫或本地互联网平台。尤其是本地互联网平台的客户效应和本土化优势，可以充分借助其大数据优势和网络的互动性，与区域内顾客产生直接交流，把自身的产品、店铺、服务、物流等资源贡献出来，共同结盟，圈住一部分顾客群；此时，共享的资源就是多方之间的交融和互动，“共享源”会变成多点突破，效应也会放大。

再者，广义层面的共享经济，也有一些人去学习“吸星大法”的精髓，通过甄别资源的优劣、采取拿来主义，设计复杂的商业模式，环环相扣，自身获益而损伤他人利益；笔者不建议这样做，拿来主义可以很精致，但这也会削弱共享经济的精神内涵了。

进一步深入实践共享经济，可以在多点“共享源”进行考虑，从每一个“共享源”出发，思考可能存在的新业务、新目标消费群，站在更广阔的视野和资源上思考业务边界，通过参股、扩股或换股等方式，扩充业务边界，取得新的竞争空间，这也就是上文提到的以共享经济换取发展空间，进而以空间提升发展速度，赢得宝贵的时间效能。 （责编 邱麦平）