直营专卖店的布局和管理

山东重鲈工程配套有限公司是南华集团下属全资子公司，是A.O.史密斯全系列产品山东鲁西北、鲁西南代理商，年经营规模3个多亿，下设济南、济宁、东营、临沂、菏泽、枣庄、日照、聊城、德州9个经营部，员工600多人，所辖专卖店100多家，传统家电卖场200多家。重鲈公司总经理王轶于1993年大学毕业，曾经在山东三联工作过，接触过很多厂家和商家，创业时以对行业的了解和分析，最终选择了A.O.史密斯。

厂商的沟通互动很重要

A.O.史密斯厂家和代理商之间互动度非常强，在王总的办公室，王总告诉记者，公司和代理商在一起办公。而王总公司的9个经营部相当于9个分公司，不设独立的财务，主要是负责做好与当地经销商的沟通、协调等方方面面的营销工作。厂家认为，代理商在一线，很多优秀的销售方法和经验都来自代理商，因此鼓励由代理商把各自的经验反馈给公司，无论哪个代理商在哪一方面做得好，或者采取什么方式对销售和推广有了突破，都可以在代理商群体中推广。

在A.O.史密斯总部，也会交流各种模式。A.O.史密斯全球高级副总裁中国区总裁丁威与代理商的沟通也非常垂直，每年都会组织核心代理商进行两次座谈，交流的过程可以促使厂商保持持续发展，因为厂家和经销商之间的沟通，以及经销商之间的沟通非常及时，执行力也很好，因此可以较好的把优秀经验进行分享。此外，交流中也会不断创新出新的做法和模式。

A.O.史密斯的产品线较长，包括电热水器、燃气热水器、净水产品、空气净化器，空气能、太阳能热水器等，王总认为，A.O.史密斯品牌定位高端，无论是热水器产品，还是净水器、壁挂炉等产品，都定位于高端，公司领导在发展方向的把握上，前瞻性较强。因为厂家更多要承担产品品质保证和产品研发的职能，因此，在与A.O.史密斯合作的过程中，A.O.史密斯厂家只负责宏观战略性的规划，而代理商会自觉自愿的把事情做好。毕竟只要是商机性的产品和规划，大家就都很欢迎。

自建体系是提升品牌形象，加强终端形象的窗口。王总所在的华北地区于2010年前建立建材城专卖店，2010年后开始逐步建立街边专卖店，在A.O.史密斯的专卖店体系中，因每个地区业态不同，厦门的专卖店建设得较好，于是王总2008年便去厦门学习主动推广的形式和经验，包括自建体系的管理和制度。自建门店和KA是两种模式，因此采取的方式和方法也不同。KA这种终端的客流量较大，但专卖店必须多采取异业联盟合作，如家装公司、家装设计师，水电工长等，同时也要做好小区推广、宣传等销售措施来拉动客流，提升销售。

专卖店是品牌形象的输出窗口

目前济南区域有128家专卖店，最初王总在济南建立的专卖店以街边店为主，基本采用前店后院的模式，后来发现街边店有经营成本高，客流量低的问题，近两年，各城市发展很快，很多居民都有进不来出不去的感觉。A.O.史密斯的专卖店和KA等终端的价格没有任何差别，因此，专卖店不仅肩负了销售的职能，还肩负着品牌形象的宣传。在济南市区的一些主干道，由于经常堵车，上下班时就相当于停车场，因此史A.O.密斯在那些大的路口开一些专卖店。这样的专卖店既能够提高品牌形象又能够对产品做到很好的展示。

目前，90%以上的用户购买安装类产品都去建材市场选购，因为其它装修类产品也要去那里选购，一站式购齐的需求较为强烈。为了更好的拦截客户，王总就把专卖店建设的重点放在了建材城。A.O.史密斯在济南最好的专卖店在银座家居，既有邻街的入口，又可从建材城里进入，门店面积在350平方米，一年的房租成本为100多万元。另外，近年来济南大的地产中心开的楼盘很大，于是王总也把专卖店开进社区，社区专卖店集服务、营销于一体，一方面降低服务成本，同时也为用户提升了服务体验。通常社区店的规模比专卖店小些。

A.O.史密斯县里的店是经销商开的，因为在向下级市场走时，品牌的影响力是衰减的，为了提升品牌形象，A.O.史密斯对专卖店的建设非常重视。从总经理到业务经理，在选址上不断进行培训。只要能更好的展示和提升品牌形象，就选这个地方。合伙的生意难做，要利益共享，只要很好的做到利益分配和共享，就能很好的达到共赢。谈起厂商之间的利益共享，王总用了一个非常形象的比喻，就如炖一锅大骨头，谁吃肉，谁喝汤，谁啃骨头，一定要在最初就根据各自的喜好分清楚。因此，虽然是下边经销商签的协议，但是由上级总代负责开店，每年都由上级总代给房租补贴，最多能达50%，支持力度较大，使得县城的专卖店开设较为成功。

直营才能做好专卖店布局

专卖店的经营成本很高，生存和发展是每个品牌专卖店面临的最大问题。A.O.史密斯在济南的128家专卖店均为直营店，因为直营店都是王总开的，因此王总可做到有的门店短期不亏损，有的门店可以很好的盈利，有的门店短期是亏损的。因为是一盘期，均摊下来，可使得专卖店的整体经营效益有效保证，同时也很好的提升了品牌的形象推广。一母生九子，九子各不同，各行各业，一起起跑，跑得最快的通常也不见得是先跑的，经营会受到各方面的影响，不以一个店论成败，王总通过直营按大盘去做好门店的布局。

A.O.史密斯的线上是工厂在做，目前在天猫、唯品会、国美在线都有销售，厂家设有电子商务部，而代理商公司则设有电子商务专员，做物流、客服等方面的对接和配合，厂家给予一定的分红。目前，线上的销售规模占14%。由于A.O.史密斯自建体系发达，因此与电子商务配合的成本较低。整体来讲，公司因为自营专卖店的建设，使得销售提升较快。

培训无处不在

A.O.史密斯总部有专卖店自建体系的专门负责人，从建店选址，到店面的规划，各个品类的出样标准，人员培训，甚至到督导，均在不断的输出培训。济南公司归属南华集团负责，而在南华集团则采取双督导制，厂家有督导，南华也有督导，侧重点不同，厂家到省区，而南华具体到市区，甚至到门店。与此同时，厂家也会定期的组织代理商进行培训交流。

培训分为常规性的培训，包括政策学习，产品知识，销售技巧的培训，在培训中吸取经验，总结经验教训。如每周一每个经营部都会有一次雷打不动的促销员例会，由经营部经理主持，在会上点评工作，同时也进行一些培训。例会的时长通常在2~3个小时，80%的促销员都回公司。通常在KA的专卖店里有2个人，而正规的专卖店中3个人，有的门店甚至5个人，其中，店长负责店面的全面运营工作。

还有对新入职员工的培训，根据入职的年限，设有初级班、中级班、高级班等培训。其实A.O.史密斯倡导的是培训无处不在，如督导、业务员巡店时，也都会时刻进行培训。通常，集中性培训是为了某一个项目的整体推进。

目标管理工具在门店的运用

A.O.史密斯有个目标管理工具，每个月公司层面都会开个目标管理沟通会，做目标回顾，寻找问题，分析问题，并找到解决的方法。每年每月每周都要列5项目标工作，并给每项工作分配个权重，根据权重的大小去做工作的安排，并一层层的向下走，从公司到经营部，再到下边的业务，到门店，都会根据这个目标去设定细分目标。这个工具对公司的经营管理非常有益，五年下来，对公司的销售提升，对公司每个员工的素质提升非常有效。

其实，每个人都有惰性，只有设定了目标，并督促执行下去，才能最终达到公司的经营目标。只有设定目标，敲定权重，把原则、方法都教给分销商和员工，才能使得公司和每个人每年都处于一个提升的过程中。每个专卖店其实就是缩小版的公司。王总认为，要放权到门店，只有当他们出现问题时，才出面去帮他们一把，告诉他们这样做更好，以促进公司更好的发展。

品牌和代理商之间最重要的就是求小异，存大同，携起手来才能走得更远。A.O.史密斯通过价值观，企业文化，管理工具，把大家捆绑在一起。公司提出的口号是短期有利，长期无利的事情，坚决不做，短期无利，长期有利的事情一定要做。讲的就是舍与取的理论，舍得下身段，舍得下本，才能取得长远的发展。