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服务渠道 精准定位 售后为王

2017-07-06 14:47 来源:现代家电网 作者:姜玲华 [收藏]

常州市国煌商贸有限公司成立于2009年,代理区域为无锡和常州,于2016年4月份代理爱仕达,目前是爱仕达和艾美特这两个品牌的重点客户。公司经销批发生活电器、厨房锅具、家居用品等,主要以渠道分销为主,通过服务渠道,售后为王的发展策略,与几百家零售商建立了长期稳定的合作关系。此外,为了提升所代理品牌在当地的品牌形象,也广泛与零售终端合作,如国美、苏宁、五星以及大统华等商超;同时公司在2013年开拓了电商渠道,以多品类经营特色对市场精准定位,对营销管理精细化,使国煌赢得了合作分销客户的信任。

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控制毛利,提升中高端产品销售。

消费者普遍认为线上的东西便宜,这时如果线下还一味的认为有销量就有利润,是非常错误和危险的想法,如果也真的这么做,那么做法也很危险。因为对目前的经销商来讲,社会的各种形势逼迫销量在慢慢的萎缩,作为经销商需要做到的就是调整产品结构,提升客单价,而不是一味的低价甩货,以量来赚取利润。如一个代理商一年的销售额是5000万元,正常的利润空间是三个点的话,一年可以赚150万元。但现在的市场想做到5000万元的销售额,销售数量肯定比原来会下降,且赚取不了那么高的利润,这时就要预留出毛利空间。

像我们这样的代理商在渠道操作过程中有几百个网点,一个业务人员手上有几十家客户,如果定的毛利较低,那么势必业务人员收入要比同行少,这样,想要实现长久稳定的服务是不现实的,这种情况对下边的经销商也是一种伤害。尤为重要的是,当把毛利下降到很低时,当经销商销售出去的产品在包修期之外,拿什么成本去做服务呢?因此我认为做家电业的渠道分销,不可以再以低价跑量来赚取公司的合理利润,最重要的是要控制好毛利,通过增值服务提升中高端产品销售,以赚取合理的利润空间。

而且,不管是任何品牌进入渠道,代理商公司及老板个人给到分销商的安全感很重要。这也要求代理商必须对自身公司的经营利润进行合理定位。我公司的定位是长期做家电经营,在这样的战略下,就必须要给到分销客户最高的毛利,只有这样,才能提升分销商的安全感。而只有让分销商有一定的毛利空间,代理商才能通过渠道的会议提前做到资金的回笼,让分销商跟着代理商走。因为代理商不能盲目囤货压库存,需要想办法降低库存,并保留充分的流动资金。

而最重要的就是在最终的零售端口,引导渠道的营业员销售高毛利的产品,如通过提成的方式激励营业员,让门店里的营业员,尽量将买299元特价机的客户转换为买399元的高端机,且立即兑现。因此,这也要求代理商必须要预留出一定的利润空间去刺激分销,如提升赠品的力度等引导中高端产品的销售。也就是说要想办法动销,让渠道里流动的水是活水,而不是一次性生意。

策略得当,保持渠道流通顺畅。

做小家电产品代理,代理商的营销推广很重要;做渠道与终端完全不同,对代理商而言,做渠道第一步要想的不是销售给消费者,当货由工厂到代理商仓库后,代理商必须想办法让货到分销商那里;尤其是对县乡的经销商而言,如果没有囤你的货,就没有销售压力,当销售旺季或者是销售机会来临时,也就没有任何机会。因此对县乡分销商的压货仍然很重要。

对分销商而言,如果遇到今天电饭煲没货了,要求代理商送两三台,代理商一听,两三台也不值得送呀,物流成本太高。第二次再打电话来说电风扇没货了,要求送两台,代理商自然还是因为量太小所以不送。有了这两次电话,一是这两类产品可能因此停销,二是以后这个分销商也不会再打电话过来了,那么这个分销商网点就此成为无效网点。因此,从这个角度来讲,也要将货成批量的压下去,因为是集中批量送货,也就降低了物流成本。

做家电,营销策略很重要,通过二八定律,每年把握好两次重要的营销关口,通过会议营销和政策下放把货大批量的压到分销商处,把货款收上来。如何做政策呢?那就是通过每年的两次县乡分销商订货会议,将提货量、打款额度与政策制定合理,并在会上一次性的将政策给到位,最大限度的吸引代理商打款。只有将分销商的资金锁定,分销商才不会把更多的钱投到竞争品牌那里。当货在分销商的仓库里呆着,分销商每天就会想办法去销售。

当然,对代理商而言,货到分销商仓库,如果不动,第二次定货会分销商也跟不上节奏,从而不定货。因此,货压下去是第一步,第二步就是实现零售动销,如参与分销商店庆,以及周年庆等活动;与此同时,代理商自己也要帮助分销商做活动,一场活动下来有了销量,分销商的信心就会大大增加。

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服务渠道,给经销商以足够的安全感。

现在,代理商的核心竞争力越来越体现于企业自身的服务能力上。大家都说渠道很难生存,我做渠道这么多年,越来越感觉到服务是公司长期发展的战略,只要能将服务做到极致,就可以很好的生存。

我认为服务要分为两方面,一方面是利益上的分享式服务,为公司的长远发展打基础,正如前文所讲的将产品利润和营销推广最大化的分享给分销商。另一方面就是公司提供的售后服务,让分销商在销售时有安全感,这才是一个代理商在渠道中生存的优势所在。

常州与其它城市不同,分销主要是指在代理区域向乡镇分销,基本上都是夫妻老婆店,不设二级分销商,对分销客户直营,所以分销客户直接就是零售型客户。如果对经销商的售后服务能够做到在任何阶段都不拿国家一年免费保修的标准来衡量,而是一直都能为分销商提供售后的保障,那么这些分销商的安全感就会很强。我们公司对经销商的承诺是只要我们国煌存在,就会为代理的所有品牌提供服务,不让客户一年之后的售后问题发愁。让分销商感受到与我们合作,认的就是国煌这个品牌。

要将服务做到极致,首先要做到的就是人员的稳定。售后人员不能是空降兵,因为人员的稳定性对成本有着至关重要的作用。我们的售后人员都是跟着我们的多年的合作伙伴,这是公司多年来的沉淀。公司的很多业务人员都是自公司成立之日加入公司,与公司一起成长起来的,对市场售后问题的成本控制意识较强。通常,业务人员会将市场分为东、南、西、北四条线路,且做到一周拜访一次。

目前,很多家电的维修标准是一年之内免费维修,一年之内,我公司的业务人员走到哪里都会将需要维修的机器带回公司免费维修。其次就是一年之后过了保修期的产品,对于这种产品,公司所提供的服务几乎是免费的,但配件以成本价收费。产品回来之后,超过一年的产品,所有的配件都是按照工厂的标准,手工服务费收取得很少,正常在别的地方修需要50元,在我们公司修可能只需要20元。对于公司来讲,就是车辆和运输成本,由于人员出发时就不是空车,回来时把产品带回来。保修期外的收费虽然低,但基本上保住了成本。

想要做好一件事情,不管是站在代理商的角度,还是工厂的角度,只要是做家电行业,都要将售后放在第一位。其中代理商的服务,就是以分销客户为第一,那么一定离不开售后部门的配合,否则,所讲的服务都是零。爱仕达工厂也很重视售后,在配件管理、售后系统的管理上,一直在代理商群体中征寻其它品牌做得优秀的地方来加以完善和提高。家电行业竞争很激烈,对企业来讲,合理的定位很重要,任何一家企业都想将产品做精致,销售到一个较好的价格,但是实现的过程较为艰难,但只要将产品、渠道和服务做到极致,就一定可以很好的取得销售业绩。

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精准定位,以长期发展的眼光做市场。

有很多厂家、代理商在做渠道时,是今天想到什么,今天就干什么,其实无论做渠道还是做市场,必须以长期的、长久的规划去做。不能今天销售压力大,就把价格降下来,明天一个同行不做了,因为少了一个竞争对手,就把价格提上去,这种今天想要利润,明天想要销量的做法是行不通的。渠道的经营不像终端,终端因为是导购员在销售,而渠道所面对的几百家都是老板,老板和我们一样是平等的角色,在这样的情况下去做管理,一定要让他们从心里佩服你,折服于你,因为你的思想决定了未来的出路。

我操作家电十多年,似乎在每个发展阶段都有一种某个模式会一统江山的说法,最初是全国性家电连锁国美、苏宁,现在是电商。国煌商贸于2013年开始做电商,在京东和天猫各开了一家爱仕达专卖店,在天猫和苏宁易也分别有艾美特的专卖店或专营店。

从实际操作来看,电商有电商自身的优势,如节省用户的时间和交通成本,现在的菜鸟物流在江浙沪地区已经能够做到当天下单第二天送到的及时服务。但不一定就能取代线下,取代其它所有的网络渠道,因为仍然有很多东西是网络平台做不到的,如实体店的服务体验,因为电器类产品与服务关联,存在很多后期的保养和服务。此外,当消费者购买一个高端的产品,如果没有亲眼看到、手去触摸到这个产品,不去体验一下产品,心里总是感觉不太踏实。

所以,对于代理商来讲,无论市场大环境如何变化,只要我们能够跟紧市场趋势,不断强化自身优势,就不会被淘汰。特别是做渠道,至少需要有3~4年的沉淀,你所提供的服务让分销商跟着你一定能赚到钱,他还有必要放弃你去选择别人吗?

(责编 邱麦平)

网站编辑:邱麦平
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