以服务产品化打造共赢的服务体系

如今，家电企业都在谈服务产品化，并且已经将其纳入到企业非常重要的战略地位中。四季沐歌从2014年开始，就在考虑服务产品化，企业里面从总裁到工程师，都非常重视服务，提出了服务产品化的理念。服务产品化通俗的理解就是将以往的被动服务变为主动有偿服务。传统意义上的服务是基于消费者对产品缺陷或者是管理不到位所采取的应急措施和解决方案，但是服务产品化完全推翻了以前的思路，将服务的战略概念延展成主动服务，在防患未然的基础上提升用户体验。

从被动服务向有偿服务转型，让服务产品化、精品化、平台化。

要想使服务产品化，首先是将服务打造成精品，打造得与有形产品一样，无论从硬件还是软件上都是优质的，才会有市场。如太阳能产品由支架、真空管等组成，那么厂家要保证这些硬性的产品配件必须都是优质的。此外，从软件上来讲，服务由响应速度、电话预约、主动预约、上门着装、服务技术等方面组成，每个方面看似无形，其实也都是有形的产品，只有这些环节都是规范的、标准的、优质的，才能让服务成为精品，才能成为“让用户感动的产品”。因此，要打造让用户感动的服务类产品。

既然服务是产品，就要有服务的产品线，且产品线要针对不同市场，不同的客户开发和设计，开发出满足不同消费者需求的服务产品线。如四季沐歌针对老用户开发的至尊保养，通过每年的春冬双检暖心大巡动，主动与老用户联系，为老用户提供贴心服务。再如对行业用户的服务方面，主要指那些使用的不是我公司产品，但却是行业的产品，但由于种种原因企业不管，经销商不管，售后网点不管的用户，四季沐歌采取领养三不管产品的措施，并且随着消费结构的变化，消费的升级，对其进行以旧换新和智能升级等服务。

服务产品也需要差异化，这是将服务类产品销售出去的关键。因此在服务产品的设计上要有优势，要有区别于其它品牌的竞争力。如果能将服务打造成品牌的符号，如四季沐歌每年的春、冬双检和领养三不管活动，如果行业能一提到春冬双检和领养三不管，就能想起四季沐歌，那么这两个服务产品就成为了四季沐歌的符号。因为其它品牌都没有，或者做得不到位，只有四季沐歌做到位了，因此，就与四季沐歌划了等号。

消费需求结构的变化，使得消费者呈现多元化的局面。在中国，城乡的市场差别较大，消费者的组成也特别复杂，因此服务必须平台化才能更好的为消费者提供服务。以往的服务平台只有电话服务，但现在城市中的用户根本没有时间接400电话，对很多用户来讲，400电话甚至是一种骚扰。因此要通过网络客服，以及其它互联网工具打造一个人性化、互动化的平台。如四季沐歌特有的悦享会交互平台、微信、智能产品等，通过多个通道打造360度立体的用户服务平台，可以让不同的用户通过不同的平台，不同的渠道去满足不同对象、不同群体的不同需求。因此，在互联网化、消费需求结构复杂化、多元化的背景下，必须服务平台化。

与时俱进，由单一服务模式向多元化服务模式转变。

服务的定位不应该是解决企业的质量偏差，管理误差等问题，而是把服务当产品销售，那么服务渠道一定要变革。基于以前的服务理念，线下只要有服务网点就可以，当用户出现了问题，联系网点，让网点去服务就行了。但服务既然已经呈现产品化、互联网化的趋势，那么服务渠道一定要变革。如何变呢？家电行业要由单一服务模式向多元化服务模式转变，也就是线下的服务网点要向服务互联网化、服务智能化延展。

如以前的线下网点派人上门服务，对用户来讲，有等待上门的时间以及在家等待维修的时间，那么随着互联网的发展，是否可以不等服务人员上门呢？因为一方面现在的信息很发达，另一方面目前很多消费者的动手能力、社会阅历足以支撑自己动手解决一些小问题。因此，如果可以让用户通过企业提供的一些平台方便快捷的解决掉问题，那么对企业和用户来讲，一定都是愉快的。如四季沐歌推出的在线视频服务，消费者可以通过官微上的微视频查询一些小问题的解决方法，通过观看一分钟或者两分钟的小视频解决遇到的常见问题，从而不需要再打电话，等服务人员上门。其实消费者遇到的很多小问题，往往是就是工程师上门按了一个键或者动了一个地方这种简单的行为，对服务人员和消费者来讲，这样的服务模式其实是资源和时间的浪费。

此外，还有网络直播等工具，企业把这些工具利用起来，也可以很好的与老用户互动。这是基于互联网背景下的服务互联网化。同时还可以通过服务智能化解决，以前都是传统的产品，现在可通过产品的智能化升级，如远程监控的产品，通过产品后台的数据管理平台，发现问题并主动与用户联系，提醒工程师上门服务，或者远程控制解决问题，以减少用户体验不好，以及资源的浪费。后期还可通过后台的数据分析，定时上门服务。

以用户体验思维设计产品，以共赢的理念打造服务产品。

在服务产品化上，企业撑握最大资源，渠道掌握资源的能力有限，因此企业要输出优质的服务产品，让渠道有利益保障，要采取与服务渠道共赢而非管理的思路。不在渠道中去谈服务管理，而是谈服务共赢，与服务商成为利益共同体，才能使企业的服务产品通过他们销售出去，才能让服务成为企业的业务增项。服务工单量少，服务费用不足以吸引服务商，且四五级市场从事服务的人员甚是欠缺，导致服务时效满意度低。解决方案并不是一味的提高服务费，而是要整合这类资源，引导和教会他们实施服务营销，把服务当产品去推荐销售，提高收入，如让他们拥有一定的用户，让他们在服务过程中能够达到销售。

当然，这就需要企业投入资源和费用，且在投入过程中要明白不是企业想要什么，而是市场想要什么，渠道想要什么。与渠道一起规划和建设服务产品的销售平台，将优质的服务产品通过优质渠道很好的销售出去，并让服务渠道赚到服务利润，企业“顺便”实现了业务增项的利润，在这个过程中与企业共谋发展的方向和策略。如打造一支技能专业的服务团队，专注客户各类问题解决方案的提供者，及时响应节约客户时间，要客户可以快速的与品牌直联，不断提高满意度，为品牌加分。反推品牌服务产品化的实施，不断完善服务标准化和简约化，打造傻瓜式安装维修理念。

企业总是想要给用户提供主动的服务，要给用户保养，但用户真的需要么？这是否是企业思维呢？例如回访这件事情，用户的想法就是我不需要时你不要打扰我，尤其是城市的用户，甚至是一种讨厌的情绪。不要让这种服务成为用户的负担，要从你想“给用户什么样的服务”的企业思维向“用户需要什么样的服务”的用户思维转变。要做到我需要时你立即到位，快速处理问题，真正体现与“品牌”匹配的专业与速度。

这就要求我们要用“用户体验思维”去设计服务产品，如一些服务APP，企业认为很方便，但用户就是不想占用手机内存，因此感觉不舒服，要让用户有愉悦的体验而非成为鸡肋。让服务不再是一种负担，而是有温度的产品。通过服务传递情感，产生价值，让服务管理透明化，数据化，动态量化管理。

思维变革是服务变革的前提，不断完善和提高服务链条的认知教育。

现在90后都不愿意做终端的服务，这就需要我们在服务的定位及服务产品的销售上进一步提升。目前，行业面临的最大困难就是成本高，这是共性问题。行业中海尔的代理商和服务商对服务的认知较高，但很多品牌的终端代理商和服务商对服务产品化的认知较弱，他们仍然是赚销售差价的销售思维。对于四季沐歌来讲，目前代理商、服务商对服务的认知及意识尚处于初级阶段，甚至可以说认识不到位，不认为服务可以收费，不认为服务是有价的。

此外，在这一点上，消费者的认知也有待提高，目前，用户普遍认为不应该对服务付费，所以思维变革是服务变革的前提。因为在三四级市场大多为熟人销售，口碑销售，免费服务意识较强。当然，这也是长期以来国家对消费者三保、三包服务观念灌输下所形成的用户思维，用户认知也是有偿服务转型的困难之一。城市中资源相对丰富，但在三四五级的乡镇市场，行业内资源相对稀缺，如太阳能，净水等在乡镇的服务非常弱。

城市的消费认知教育较为容易，美的、海尔等优秀企业在县城以上的服务网络和资源都特别好，但由于乡镇服务的难点，使得一些平台的服务商已经开始不接乡镇的服务了。因此，要做好城乡服务资源的匮乏与平衡的问题。四季沐歌的优势是乡镇市场，这个优势恰恰就是服务转型的劣势，这些困难也需要克服。

我们要在平衡资源的优劣势上，建立起企业的绝对优势，并利用优势发展壮大，在行业内获取绝对的地位，占据绝对的优势。这是未来的发展方向，有困难但同时也是机会。如四季沐歌悦享会平台是TO B端的，现在已经上线，前期是针对自有品牌的服务，后期会向平台化、社会化规划，会打造一个服务平台，但是会有步骤的进行。

用户教育从基础做起，以精品服务让渠道实现服务产品的落地。

其实，家电行业的用户对服务的收费并非零认知，只是消费者长久以来有占小便宜的心理，因此用户教育很重要。用户教育需要精品的服务来体现，在认知问题上，以往连收费标准在终端都没有落地，那就要从基础工作做起，首先制定一个合理、完善的收费标准，并且让收费标准在终端落地，能够让用户看到服务的价格体系。此外，就是帮助代理商和服务商做用户教育，让用户看到服务是有价值的。当然，在教育过程中也要让用户知道服务是有规范，有标准的，且服务是优质的，因为没有优质的服务，就不能向消费者收钱。

优质服务和价格体系有了，第一次收费可能收不上来，但是随着用户教育的积累和沉淀，慢慢就能收上来了。如果现在仍然不做用户教育，以后仍然收不上来。从认知上来讲，也要做好基础工作，为未来做打算。其次是体系化建设，如服务渠道多元化，渠道模式多元化，有城市模式，也有乡镇模式。以前只有线下的服务网点，基本上就是销售商做服务，现在既有专业服务商，也有品牌服务商，一起来提升服务质量和服务能力，达到优质服务，从而达到服务的产品化。从县城到乡镇，甚至到村里，都有服务网点，还有服务站，服务中心，业务范围也在多元化。

家电行业的服务渠道变革是非常重要的话题，服务渠道建设是要独立于销售体系之外的服务体系，主要通过渠道模式多元化，如渠道属性、渠道层级，渠道结构，信息渠道多元化，团队能力多元化，线上线下工程、家用等渠道的多元化，实现服务转型和升级。作为业务增项来销售服务产品，有服务产品，也要有服务渠道销售产品，让渠道更能承载服务产品的落地。服务渠道的变革是重中之重。

最后一公里的服务最终还是需要有人做的，对家电企业来讲，现在都在摸索过程中，在渠道中，无论是服务的产品化、社会化、平台化，都需要不断的推动。通过现有渠道模式、结构、属性、层级、业务范围、服务人员能力、服务产品、服务信息“全方位多元化”，提升渠道的能力，实现服务产品化、社会化、平台化。并投资未来的服务升级战略，如四季沐歌的悦享会已上线，前期会先解决自主品牌服务业务需求，在服务升级过程中，后期会进一步扩展业务，从而实现服务产品化的战略定位。

（责编 邱麦平）