提升服务是企业长青发展的资本

热水器、烟机、灶具产品与大家电产品冰箱、洗衣机、彩电、空调等不同，给消费者的感觉是从业人员的层次或者说起点不高，没有得到社会的充分认可。但实际上，这个行业的售后从业人员从严格意义上来讲也属于技术人员，只是维修安装人员的技术门槛及等级相对较低，行业也面临较大的竞争。再加上现在网络社会对信息的传播较为透明化，对于服务的要求更高，因此对于这类安装行业的服务，也确实发展到了一个需要突破的瓶颈。

信息流转是服务效率提升的关键点

在互联网的影响下，从大的方向上来讲，服务的升级是为了让消费者更满意，让消费者更认同品牌，但这是个理念层面的东西，需要从行动和行为上去实现这个理念。我认为，服务升级和提升，主要表现在信息流转上的升级，在服务的整个过程中，信息如何快速的去流转，如何在流转过程中的每个环节，都让消费者知晓很重要。如消费者在购买一个不需要安装的产品时，可能不会去关注这些事情，但如果正好需要安装，与厂家定了时间，如果消费者不能很精确的知道厂家的人员何时到家里安装，还需要花多长时间去等，对于消费者而言可能就会产生一些不满的情绪。因为现在每个人的时间都很宝贵，也都有自己的计划和安排，多余的时间都希望做点其它更有意义的事情。

信息流转在快递行业、送餐行业已经做得比较完善，到哪个节点了，在系统上都有显示，甚至在手机上也能查得到。家电业的服务升级如果做到像快递行业那样，能够适时的显示服务动态，行径路线，离消费者家中还有多远，还需要多长时间到消费者家中？如果消费者能查到这些东西，那么消费者的体验就很好。此外，服务过程完毕后，对服务工作的后续跟踪和回访等，如果也能实时的显现出来，那就有更好的体验。

关于回访问题，现在有时候厂家对消费者的回访过于及时，回访时安装师傅可能还在，消费者就不能很客观的去反映服务的情况，或者对于不是特别严重的不满就不会去表达。但公正客观的评论对于厂家非常重要，如果服务人员离开以后，或者当时不通过电话，而是通过其它端口对服务人员进行评分，如微信等，从满意到不满意有好几档评分，以让消费者很好的表达自己的想法。

再仔细分析，消费者不满的评价通常有两种，第一种是不满意，还有一种是可以接受。工作过程中有这样一些消费者，他对服务不满意，但也不愿意更进一步的解决和沟通，因为他担心你再次打扰他的生活，这种消费者只是提出不满，对企业来说，是最不理想的状态，因为消费者不愿意让企业知道哪里做得不好，使得企业对以后的改进和提升没有了方向。因为服务过程是服务人员和消费者面对面的过程，没有第三方去观察和评判，这个过程必须要通过回访的方式来转化和实现。

而对于服务工程师我们也计划加入评分体系。因为对于服务工程师而言，每天都在服务，如果一天服务了10个消费者，10个消费者都对这个工程进行评分，累计下来就有了一个服务评分和评价。接下来，又有别的消费者需要服务，厂家的系统可以给到消费者各个服务工程师的评分，让消费者根据综合评分和评价去选择工程师，消费者理所当然会选择评分更高的，就像消费者在网上购买产品时的选择一样，因此信息系统和战略上的升级很重要。服务战略投资的关键词应该是信息系统的升级。

对服务的投资是企业长远发展的根本

对工厂来讲，服务的信息系统升级需要成本上的投资。对售后服务上的投资是企业发展的一种延续。产品有生命周期，在这个生命周期里，或多或少的都会有一次或者几次服务经历，服务经历会给消费者留下一个记忆或者印象，这个记忆或者印象的好与坏，会影响到这个品牌在消费者心目中的价值。其实我们每个人都在使用家电产品，如果一个产品用了好多年，甚至超出了产品预期的使用寿命，还没有发生过任何服务，那么这个产品自然就很好。

如果在使用产品期间发生过服务，消费者也接受服务的整个过程，对于消费者来说，会认为产品还可以，服务也比较好，当同类产品或者其亲朋好友需要购买或者更新换代时，也会优先考虑这个品牌。

如果产品还行，使用期间发生了一次服务，但如果消费者对服务过程相当不满意，那么消费者对这个品牌的再次购买意愿就会打折，再选择同类商品时，会认为这个产品还可以，但服务太差，因此就不会选择这个品牌。

把服务做好，是对品牌在产品好评基础上的再次加分，会使消费者在更新同类产品时，还会选择这个品牌。在这方面的投入，短期内可能会觉得成本很高，但却是一个品牌长远发展的根本。

其实对于工厂来讲，借助第三方服务肯定是成本最低的，也可以借助第三方的软件平台和人员，按单结算，提供相应的支持就可以，而自己建系统，选择合作方，投入的费用肯定更高。但第三方的服务，合作的品牌比较广，不可能就是一个品牌或者两个品牌，因为合作的品牌少，对于第三方而言，生存会比较困难。因此，合作的品牌和品类会更多，也会做更细致的划分。因为第三方合作的品牌和品类太多，并不一定能特别公正的对待每一个品牌，中间肯定会有筛选。如果被选为优先级服务的品牌，通常服务过程对消费者来讲是没有打折的，如果不幸被第三方选为一般级别客户，那么服务肯定会打折的，如效率或者服务态度等。这样就会伤害到品牌的服务口碑。

林内虽然和第三方服务有接洽，但还没有进入到实质性的合作阶段。我们在不断的学习和参照同行，如大金等品牌，看他们怎么做。

销售与服务要分开

在市场上有两种不同的服务和销售形态，一种是在这个城市的销量较高，市场基础较好，在这样的市场中，最好选择销售和服务分开的模式运作，销售去赚取销售应该赚取的利润，服务以其提供的服务换取报酬。因为这种模式，服务的专业度较高，专注度也较强，没有别的想法，只需要专注于服务就好；而对于市场基础较弱，或者进驻时间不长的市场，就要选择销售和服务放在一起。

对于这样的城市，需要销售这边拿出一定的利润来补给服务，虽然每个月或者每年核算下来，会认为服务根本不盈利，销售商会认为最好不要服务算了，但实际上应该看重远期的发展。且不是很远，基本在三年以后，这个市场对品牌有一定的接受度，市场也有一定的基础了，发展比较稳定，销量上去，再加上保有量，这时服务的工作量就会上升，就有可能实现服务持平，售后服务独立核算，不需要再由销售来贴补。

目前，一些厂家在销售的过程中采取的是区域代理制，把产品交给这个区域代理商负责，如果一直这样做，销售与安装费用的结算确实没有办法很好的剥离，但如果只给到这个城市经销权，就会相对容易做。厂家可能会将每一台产品应该提供给客户的安装费用经过核算后预留出来，再核算出一个提供给经销商的产品价格，如果经销商以高的价格销售出去，中间的部分就是其销售的利润。销售产品以后，安装由其它单位来做，由厂家来支付安装的费用，让服务商以服务的行为来获取其利润。

但因为服务的任务量与服务成本是成反比的，任务量越大，服务成本越低。所谓人工成本与服务规模有关。从我的角度来讲，我更推崇服务与销售分开，因为专注于做一件事情，专业性更强，所谓专注度才能保证专业度。而把服务做好才能保证企业的持续和长期发展。

服务是企业的基础产业

在家电业，服务通常都是由下面的代理商来进行的。有些代理商会反映企业对服务的成本投入有限，最终落地到消费者这里，服务体验一定是不好的。服务商或者代理商如果通过系统或者软件，或者管理方式的升级，提升人员的工作效率，降低人员的成本。如一个企业本来需要20个人，因为系统升级后，可以减少两个人，人员数量下降了，但整体业务量没有变化的话，对企业来讲，就是利润的增长。

目前，每年都有各大城市最低收入标准和工资平均收入的公布，企业或多或少的每年都会提高员工的收入。再加上去年第四季度开始，原材料的上涨，意味着在安装和服务过程中更换零部件的成本和售价也会提高。因此，服务费用的提升是正常的，但提升的幅度不能太高，不能超出正常提价的范围，那样消费者是没有办法接受的。因此，一方面向社会争取一部分，另一方面，工厂也要自己消化一部分，两方面才能化解代理商和服务商在服务提升过程中的困境，如缓解没有利润或者利润下降的压力。

服务的升级主要体现在服务可以让客户更高层次的满意，服务是需要投入和成本的，如果将这个成本全部加载到市场或者消费者这里肯定是不合理的。为了配合服务水平的提升，企业需要做系统和软件的升级。一线服务人员则需要提升技术水平，当然，如果要求服务人员的技术水平较高，对其相应的报酬也要有所提升。虽然这部分提升并不能够满足代理商、服务商甚至一线人员的收入水平的增长需求，但也需要根据社会的发展情况去综合考虑。

服务是有价值的商品

在计划经济或者计划经济后来的发展过程中，我们一直在倡导提升服务，服务要向先进的日本、欧美国家学习。目前来看，相比于日本以及欧美国家，虽然在有些细节方面不够高，但在大的方向上已经超越。如我以前在日本时，银行和邮局在周末是休息的，但在国内却是上班的，有些邮局如果业务量和覆盖的范围较大时，下班时间甚至延长到晚上八点甚至九点。从这一点上，已经超越。

但目前在家电业，购买了商品，消费者都认为厂商提供的服务应该是免费的观念。如果购买了安装类产品，服务人员在上门安装时要收取服务费，一般人都接受不了，会认为特别奇怪。消费者还会认为在整个产品的生命周期中，服务要付钱是不合理的，也是因为在销售过程中，很多厂家都向消费者承诺在产品的生命周期中，产品质量很棒，不需要任何服务，从而压低了服务的价值。因此，首先要从源头上改变，将商品的销售和服务完全分开，然后再慢慢扭转消费者的观念。

服务商品化是一种消费观念的改变，需要较长的时间。让消费者认可服务是商品，需要花钱购买，首先需要消费者认同服务是有价值的，请服务人员过来服务，如果不好，可以提出投诉，理赔，但如果整个服务过程做得很好，就应该提供相应合理的报酬，而不是把服务的费用压得很低。因此，要做好权衡和管理，让销售有销售的利润空间，让服务商也有服务的利润空间。

让服务商盈利，是厂家与服务商长远合作的基础。但厂家在这个过程中也不能一味的提升服务费，如去年上门费是50元，今年提升到60元，理由就是人工成本提升了，这样的提价消费者接受起来比较困难，对品牌价值的伤害也较大。但可以换一种方式，就是厂家帮助服务商营造一种有更多服务义务的理念，或者说超出消费者想法的服务，让消费者允许你上门，给服务商提供更多上门服务的机会和频率，如产品的保养，定期检查，增加与消费者之间的互动，在上门过程中增加服务项目，在消费者认同的情况下，支付相应费用，帮助服务企业增加其盈利项目或者范围。

林内现在也正在考虑为消费者提供这样的增值服务，为服务商创造更多的盈利机会。 （责编 邱麦平）