用空间换时间 为转型背书

5月16日，中国连锁经营协会发布了“2016年中国连锁百强”名单，苏宁、国美分列第一、二位。国美、苏宁的互联网全渠道转型探索对于其自身企业的发展是一种大势所趋，也是大势所迫的必须，对于全行业而言也是有价值和意义的。对于两大巨头而言，转型也许是一个实质性话题，但转型的过程是痛苦的，代价也是巨大的。但目前来看，两大巨头也很难说转型成功，而是仍然走在成功转型的路上，但什么是转型成功的标志，目前包括两大巨头自己在内，也是一个难以定型、定性和定义的概念。

做好服务是区域零售商转型新零售的前提

在向O2O的模式转型试水中，虽然大多数企业还没有找到一种可行的模式，但已经有一些突破的亮点。例如，一线城市的大型门店体验式、综合化、互联网化转型，线下线上的融合路线已经很清淅，并且已经能够实际见到一些效果。从各地区听到的市场反馈是，看不到苏宁的门店中有什么顾客，但看到苏宁在各地的配送车比以前多了。这就说明苏宁的线上线下融合已经取得一定的实际效果。

而对于以区域市场为主的中小规模家电零售商而言，转型是一个消费不起的奢侈品，或者说目前来说，还不足以承受转型的试错成本和代价。据全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建介绍，一些区域性零售卖场依托一些软件系统进行转型，其中，四平，方宜，以及博伟等是大有的系统，金鹰美乐是自己的系统，武汉工贸、步步高等则在用武汉金力的系统，这几家转型目前是停留在案例的层面，还是实质性成功还有待历史的考证。且在转型过程中，还有几个关键之处，一是员工和顾客的接受度，二是投入与产出的比例，三是有没有可复制性，可持续性。

不排除现在的所谓区域家电连锁O2O，成为几年前“家家都上网，家家网都死”的可能。所以，区域家电卖场O2O（或者说新零售）转型的窗口期还没到来。与其跟风转型，不如扎根当地，夯实服务。所谓大企业转型，小企业转变；大企业要敢于试错，小企业则要避免犯错；大企业要创新，小企业要用心。

新零售的本质还是零售，对于区域家电卖场而言，做好零售，做好服务是转型新零售的前提。转型的问题是一个时间问题，区域家电卖场要用空间换时间，先把服务做好，门店做强，将来当消费习惯变化条件成熟之后，再顺势转型，也许不失为一条求生存谋发展之道。

踢稳临门一脚 提高成交率

以前在中小城市，一到节假日，消费者特别愿意去逛商场，超市，但现在消费者一到节假日都出去旅游了，导致目前传统零售卖场的客流量明显降低。针对这种情况，濮阳黑天鹅对导购员的要求就是不能再用以前的老思路去与消费者交流，那时过节由于卖场人多导购员较为急躁，讲完这个顾客，还要着急给下一位顾客讲。现在则要求导购员的基本功和专业知识要扎实，以前一个顾客讲20分钟，现在呢，导购员最好稳下来给客户耐心的讲。因为来一个顾客不容易，只要进来的顾客就是目标顾客，因此一定要净下心来讲透。

这个阶段，作为零售商给导购员灌输的思想就是零售终端是销售电器的，对于导购员来讲，你是销售电器的，而进来的顾客也都是购买电器的，因此一定要想办法尽可能的成交。如果没有成交，不能怪人家，只能怪自己没做到位。要从自己身上找原因和问题：是不是自己没给顾客讲透彻？是不是自己没把基础工作做好，忽略了顾客的价值取向？一定要让导购抛弃原有主观判断认识倾向，树立进店的人都是买家电的客观思想，打消导购员那种一看这个人就不像是目标顾客的主观判断和惯性思维，避免产生应付或者不能全力以赴对待顾客，从而导致顾客流失的现象。

以传统的思路将考核管理做精做细

黑天鹅的闫志锋总经理告诉记者，无论是O2O还是新零售，最重要的是学经营思路，且要将新的思路结合实际情况具体到门店的经营中去。市场不好时，不能乱了阵脚，最为重要的就是要稳扎稳打，以传统的思路把管理做细做精，改掉以前的粗放型管理。在卖场，各个品牌都有自己的考核方案，黑天鹅在考核上分两部分，一是品牌的考核，一是卖场的考核。考核指标上也分为两部分，一是销售指标的考核，二是前台毛利额的考核，并各自设立红线。

在奖惩措施上，也重奖励，轻惩罚。只要销售不低于去年，就不惩罚。且设置了缓冲地带，在缓冲地带，不奖也不罚，避免了惩罚带给员工的负面情绪，因为有时惩罚对员工的负面影响确实很大。如受负面情绪影响，会使员工认定反正也跟不上节奏，那就不要跟了。亦或有些员工认为无论如何也是完不成，直接放弃了努力。新的考核方式让大家压力都不是太大，只是看增长的多少而已。因为如果市场不好，还要强调销售的提升，会让大家觉得压力太大。

假如去年销售是100万，今年任务是120万，那么100万就是红线，低于100万就要受到处罚，但今年在101~120万之间是缓冲地带，缓冲地带不奖也不罚。如果高于120万，则给予相应的奖励。此外，也在前台毛利额的考核上同样划了红线，如同样是销售100万，则把去年前台同期毛利额的120%设为毛利红线，毛利额低于120%就要受罚。前台毛利额奖励线比销售线高，设定目标是前台毛利必须超过去年同期的150%，完成150%就可以给奖励了，而120~150%之间是不奖不罚。考核的目的是就算销售没有大的增加，但前台毛利提升了，整体经营质量就会得到大的提高。

重前台毛利额 提升经营质量

设立了缓冲地带，并形成奖励机制后，充分调动了员工的工作积极性和能动性。对零售商来讲，只是销售增长了多少的问题，但肯定是增长了，且毛利额增长到了20%以上。于是，就出现了这样的现象，促销员如果要想有奖励，就要实现销售的正增长和前台毛利的超红线，因为正向的激励更接地气，通过前4个月的数据来看，员工也都可以达到这种结果。因为每个人都有奖励，充分调动了员工的信心，继而想达到更高的标准。

2017年以来，濮阳黑天鹅做了考核体系的调整，以前公司的考核标准就是销售的增长，但忽略了经营质量，今年黑天鹅开始改变了考核点。截止5月16日，据濮阳黑天鹅闫志锋介绍，濮阳黑天鹅5月的销售额完成了去年5月全月的86.7%，销售目标还没有完成全月同期，但前台毛利额已完成去年5月全月同期的132.9%。

整体数据显示，2017年1~4月份销售是同期的116.4%，前台毛利额是同期的196.2%。就是因为这4个月来，公司开始重视经营质量了。在目前的市场状况下，将销量提高很难，如果能在保证销量不下滑的基础上提升经营质量，对零售企业来讲就是最大的胜利。

让终端导购员成为老板

以前只是给终端导购员定一个价格体系，告诉导购员什么价格可以销售，什么价格不能销售，如卖场给某个产品设定底价是2000元，通常导购员就会给顾客报价2000元，因为担心报高了顾客走掉，达不成销售而丢单，而太低了公司不让销售。结果是很少有高于2000元销售出去的，因为导购员太想完成销量指标。而2000元以下的价格又没权销售。因为过于死板，反而出现了诸多丢单的现象，且毛利额也没上去。

为了实现提升毛利额的目标，公司实行弹性制，濮阳黑天鹅卖场相应负责人还设计了一个储蓄罐型报表，要求一线导购员每天都去填写这个储蓄罐型报表，使得每天的销售和毛利数据都看得见，很好的带动了整个公司的销售。具体就是将产品的价格定得更为灵活，如同样像以前一样定价2000元的商品，当遇到亲戚朋友，想以1900元的价格销售时，则不用再和单位打招呼，导购员自己就可以决定成交，但导购员必须要销售一台2100元的予以弥补，同样导购员只有有高买的做前期价格储蓄才能够低卖，要求导购员每销售一台填写一个报表数据，每个月度考核一次，在这个考核过程中只要报表是平的就算达标，是正数的就有奖励。

这样既不丢失顾客，又让导购员有了一定的灵活性，主动权掌握在导购员手里，还调动了导购员的积极性。电器产品的利润很薄，2000元的产品，便宜100元，5个点就下去了。但有了这个储蓄罐型报表，每个员工都有了自己的经营主动权和思路，虽然销售额增长并不明显，但提升了前台毛利，公司的整体毛利提升了。最终使得公司和导购员的目的都能达到，达到了双赢的结果。企业通过优化管理，创新经营，做好门店精细化运营，提升毛利率。

从2014年开始，区域家电零售企业毛利率开始有所提升，但提升的不多，规模较大的区域连锁企业提升2个点左右，规模小些的区域零售企业有提升5~6个点。在销量难有太大提升的情况下，通过提升毛利率可以将销售下滑的损失补回来，这就需要零售企业做更多的功课。