以下围棋的思维做代理

陕西浩普贸易有限公司成立于1998年，是能率在陕西的代理商，以厨卫产品和净水产品的代理为主。在西安市内，在国美、苏宁以及一些建材系统系直营，西安市以外以渠道分销为主，有200家分销商。公司现有员工550名。

代理品质优的高端品牌

作为多品牌的代理商，公司以品牌划分，成立了各个品牌的独立事业部，并由事业部单独操作。由于代理的品牌较多，为合作的分销商提供了较好的品牌和品类资源。由于所代理的品牌均为安装类产品，因此在品牌选择上，我们公司有清晰的定位，那就是代理的品牌必须是高端定位的品牌。

我司所代理的品牌——能率，源自日本，定位高端，我们发现只有覆盖西安市的终端网点，才能有效的拉动销量。因此，首先整合了西安市内的渠道，终端上覆盖了西安市的国美、苏宁和建材渠道等门店。第二步，随着市场的发展，和品牌在当地的影响力，开始把精力投入到陕西的二三级市场，做渠道网点的覆盖。因为高端品牌急于做县城市场不现实，也不利于品牌标杆的树立。因此，先做了所代理区域的终端和网络建设，做好这些工作以后，开始做营销。

能率是个非常重视内涵的品牌，有别于中低端品牌，不参与价格战。为了提升市场占有率，在销售过程中，我们基本做到用户装修之前上门设计，对于犹豫的用户，我们做免费试用活动。作为安装类的产品，做试用的品牌较少。但由于能率产品质量稳定，我们有足够信心让用户先免费试用再购买，在免费试用的活动中，无一例退货。而且这些用户还不断的给我们介绍新的用户，利用用户的口碑将销售进行了延伸，还为建立品牌知名度和美誉度打奠了良好的基础。随着能率品牌知名度在陕西当地的建立，我们也在尝试其它的营销手段吸引更多的用户。

为代理品牌做好长远布局和规划

作为一个代理型公司，公司的定位是专注于厨卫产品的代理销售，我们对代理的每个品牌并不急于求成，而是长远规划，取得最终胜利，而不是采取赚产品进销差价的简单经营模式。就如下象棋把对方的将干掉，是最终的胜利，而做代理，下的是围棋，要布局长远，注重一个品牌在一个区域的长远规划和营销，做长期的战略性布局，而不是短期利益性的布局。

如代理商刚开始代理一个品牌，可能第一年销售量不高，第二年销售量有所提升，也许从经营结果来看不一定理想。是因为这两年都在做网点布局和渠道建设，以及人力资源导入等基础性工作；到了第三年开始做营销。因为分阶段、逐步推进，做好了品牌和渠道的基础建设，夯实了基础，后期一定会厚积薄发，不仅能收获市场份额的提升，还能取得良好的经营结果。。

记得刚开始代理能率时，能率在陕西每年只有200万元的销售，无论顾客是哪种类型，对任何一个顾客都要从品牌到产品，一点一滴的为顾客介绍。五六年下来，购买和免费试用的顾客，无一例因为产品的质量问题退货。营销需要内容，而最强大的内容是清晰的定位和产品品质。在代理能率五六年的时间里，陕西省的市场销量在快速提升。无论售前还是售后，都在当地做到了较好的口碑。

营销上，每年年初，公司都会规划全年的营销节点，如3.15、五一等，活动策划之初，会征集全省经销商的意见，确定后就要加强执行，因为一个营销活动在所代理区域的统一性很重要。如在促销推广活动上，每年都有几场大型活动。通常，砍价、联盟活动是组织消费者到酒店进行购买；此外，我们还会组织到一些小区、广场和公园里推广，让消费者在游园的过程中购买到产品。如西安的中国唐苑，公园环境好，我们不定期的会组织老用户和准用户到公园里做产品的场景体验，让消费者到公园里游园的同时，到能率的展厅里选购产品。

做好分销商的全程服务

在分销商的培训和管理上，为了提升分销商的素质，从产品推广到营销上做全程的支持。如某个阶段推什么样的产品，产品如何销售，公司都会做培训。如在新品上市时，为让经销商和导购员充分了解产品，公司会进行全方位的培训，为此，公司建立了专业的培训团队和培训场所。为了精细化服务分销商，每个业务员只负责五名经销商，为的是让其有充足的时间和精力，与经销商充分沟通，并做到经销商和公司的无缝对接。我们还会定期对公司业务员进行专业知识以及业务素质的培训，通过对产品的培训让业务人员更懂产品和配套的营销活动，让其专注的去做好与分销商的沟通，从而提升销售量。

由于是多品牌代理，我司在西安市的直营门店总计有200家，平均一个门店有1.5个导购员，单导购人员就有300名，售后队伍有100多人。导购员的产品知识和销售技巧对销售起着至关重要的作用。因此我们通过对导购员的培训，丰富导购员的知识，让导购员提升销售客单价，毕竟消费者生活品质在提升，要引导消费者购买单品价值更高的产品。能率对代理商在全国开设的专卖店有一定的支持。代理商会评估市场，评估专卖店的投入产出比，并寻求适合专卖店的销售模式。通常，在国美、苏宁不强势的区域，专卖店销售较好。专卖店要维持其基本的运营费用，销售规模必须上来，因此，专卖店也必须要有专业的人才去做经营。专卖店面临的问题就是客流量，现在不是坐商，而是行商，要把客户引进来，因此，选址和经营模式很重要。

代理商的成长离不开品牌方的支持。能率出台的政策也会更多的去考虑经销商的盈利情况，如线上销售的产品销售到哪个区域，就由哪个区域的代理商安装，并给代理商一定的补贴，让线上用户也享受到更好的服务。由于厂商的利益是捆绑在一起的，因此，能率在设计产品时也会征取代理商的意见，让代理商根据对一线市场的判断提出产品设计的需求。

管理上，公司通过ERP管理工具，从客服系统、财务系统、售后系统，客户管理系统进行管理，节约了人员成本，提升了工作效率。作为总代，整个过程提供的是保姆式的服务，让分销商充分利用其在当地天时、地利、人和的环境，专注做好销售这件事情。

适应市场并积极改变

作为厨卫产品的代理商，所销售的商品是刚需性的，无论中国的市场经济如何变化，一是我们国家有人口红利，二是商品是刚性需求，因此，市场的动荡只是阶段性的。做营销强调淡季打基础，旺季抓销量。通常意义上认为，淡季销售不好，更应该抓销量。但我认为，一个企业在经济环境不好或者淡季的时候，更应该打好基础，为未来经济好的时候做足准备工作。而不是经济不好的时候，关店，降规模，裁人，当市场经济好的时候，因为没有储备，从而错过又一轮市场红利。

同时，也要与时俱进，例如过去以门店销售为主，等客户上门，现在需要走出去，面对的销售渠道要由过去的单一变为综合，过去无非是国美、苏宁和建材，现在可以扩展到家装和互联网，通过渠道多元化，对消费者进行细分，在这些渠道中寻找到适合于公司发展的模式。对线上销售的产品，和工程配套中精装房的集中配套，更应该重视服务，这样才能在消费者心目建立起口碑，让消费者在以后的产品购买中第一时间想到我们。

战略意识和大局观是围棋的核心思想，下围棋强调个体服从整体，局部服从长远。该抢先时而不抢，就会坐失良机；但不该抢而抢了，就会吃大亏。这很大程度依靠对全局的综合判断，权衡轻重得失。围棋不能孤立地考虑一块地盘的得失，必须考虑所有各块棋的关联；常常一块棋本是赢的，因为周围的棋局发生变化而转化为败棋。许多块棋交互作用，形成错综复杂的局势。因此，在布局时，有些表面分散、互不关联的棋子，却可能隐伏着未来的联系，且有多种转化可能。我认为，作为代理商要重视综合布局、商机转化和长远规划，企业才能得到长足的发展。

（责编 邱麦平）