从卖家电单品到卖系统类产品 摸着石头过河总结出的经验真有效

传统家电如何破局是所有实体商家面临的一个课题，对此，惠安华友做了些尝试。

福建泉州惠安华友电器于2015年7月正式开启以中央空调的中央净水、智能家居等产品市场的拓展。一方面是中央空调、中央净水设备、新风系统等，可以为消费者带来的美观、节能、舒适、健康的使用体验，也是消费升级的趋势。另一方面则是基于传统家电零售业务受到电商影响比较大，而家用中央空调等系统类产品是装修前置型产品，需要上门给客户设计选型安装方案，与客户沟通互动的频率高，通过对此类产品的拓展，可获得更多的市场份额，至少在5~10年内受电商的冲击不会很大。

华友电器是以格力与日立中央空调为主打品牌，经过2年的发展，目前中央空调相关业务的零售规模达到1500多万元，做为县域范围内的商场他们做了一个令人赞叹的高度，在此同时分体空调的销售也还是呈上升趋势，并没有因中央空调销售量的上升而的下降。如此销售佳绩，源于三个方面思考和实践。

不断解决问题，建构贴合市场的业务模式。

对中央空调产品来讲，最为重要的是施工工艺和施工的材料，而这个正是企业的核心竞争力，一套家用中央空调系统正常运行，设计、安装、施工的重要性不亚于机器本身，如果安装质量不过硬，质量再好的空调也可能会出现如漏水、漏氟、噪音大、制冷制热效果不佳等问题。

最初做中央空调时，华友就从严格把关安装工艺和材料上入手找准市场的突破口，通过建立较高的安装工艺标准及严格的管理，比如，在入户安装前，给每个用户家中门板侧面都贴一张中央空调现场安装要点。在图中，安装的流程包括哪些、安装工艺规范是什么样的、监管人的姓名、联系方式，监督投诉电话。还包括安装的辅材，如保温棉用的是什么品牌、每90CM就得用一个吊杆等，在现场安装要点图上均有展示，让用户可以按照安装清单来验收，使用户对系统的质量放心。

优质的质量和贴心服务为华友电器带来很多的订单，但也遇到很多的问题。比如在与顾客签定合同收取货款之前，厂家的合同分为三次，或为了成交没有按进度收款，导致尾款很难收回。主要是很多客户在安装完之后没有马上使用，有的拖至半年甚至更长时间之后都还不愿意调试。还有是在调试的时候，客户找各种各样的理由来刁难，本意是不想付清尾款。

2017年，华友电器做出相应调整，一次性收全或分为两次支付，签合同时收取50%的订金。送货前收取另外的50%的货款。在推行之初，业务人员担心客户不愿意，认为有很大难度不好实现。华友电器副总经理曾子玲就带头执行此政策，自己在洽谈客户时，直接提出8万条元的空调款货到之后一次性交付完成，华友销售的是名牌产品，在当地的品牌口碑好，市场占有率达70%。

其实用户没什么好担心的。推行半年多，效果很不错，货款也变得良性。二是由采用厂家合同与客户签约改为华友电器品牌与客户签约。因为，厂家的合同货款分期交付、品牌、品类单一，已经不符合华友电器的业务现状，不利于华友电器品牌在中央空调用户中的渗透。更为重要的是，华友合同，能够同时把净水、新风系统、桑拿房、晾衣架、热水器等产品全部都融入至一个合同版本中，在谈中央空调业务时，可以同时对其它相关产品同时进行销售。

不断强化培训，提升员工综合业务能力。

针对合同的变化，华友电器在业务体系上做了相应调整。以前销售中央空调与家电销售是两拨人，各卖各的产品。今年上半年，针对分体空调销售人员，进行了中央空调销售的强化培训，让卖分体空调的人也会卖中央空调，经过一期期的培训后，形成综合能力比较强的业务团队，不仅会卖中央空调，而且形成销售中央空调的意识，在中央空调签约时，可以把其他的家电相关产品同时与销售出去，使卖场整体家电销售不出现断档。预计，培训成效会在下半年得到显现。

其实，最初在拓展中央空调业务时，华友电器就有成套家电销售的思路，在中央空调的业务层面推行关联销售，比如，做中央空调的设计时，第一是推净水器， 并且对销售人员有销售指标的考核。第二是推燃气热水器，如果客户不愿意买燃气热水器，就推电热水器。第三是针对别墅用户主推中央影音系统，普通的商品房主推背景音乐。并且在服务上为其他产品的销售做铺垫，比如，在上门给客户装中央空调时，免费帮助客户安装一个防烟宝，因为高层楼房的公共烟道，极易出现返味、倒烟的问题，防烟宝就能够避免这一问题，以带动吸油烟机的销售。

今年又进一步在企业全体业务层面强化全屋家电销售方面的业务能力。要求销售人员在与中央客户签订合同后，上门测量及设计，帮助客户把家中计划放置洗衣机、冰箱等电器的位置都设计好。包括建议顾客家里哪些位置应该布几个插座，安装在什么位置。如果厨房墙面贴不同的瓷砖，装修各种瓷砖大概要多少钱等，优秀的业务人员不仅是家电，包括装修材料方面知识也要略懂一二，这样才能给客户提供更好的便利。

而且，华友电器为业务体系提供有竞争力的产品设计。比如，销售A品牌的中央空调，对于业务人员的要求是所有的毛利不能超过限定标准，如果超过相应考核。因某些品牌市场管理无序，随处都可以拿到货，华友的优势：一是做品质，二是提供全套电器，更方便与某品牌的专卖店或窜货对比，优势更大。

不断变革机制，促进企业可持续发展。

在中央空调的业务拓展方面，华友电器也尝试过很多方法，如做异业联盟，但效果不明显，原因是异业联盟费用高，信息泄漏严重。常规工作是三种：扫楼、老客户转介绍、水电泥水工。并对员工进行量化考核，以后还会进一步完善在这方面的管理机制。

因为，并不是当前销售的好就能够一直保持竞争力，华友电器也在考虑到如何留住优秀人才，保持未来可持续发展的问题。比如，建新的中央空调零售店华友电器与员工按比例投股，所有费用按比例承担。但未必员工承担30%的费用，就分三成利，可能会给同工分四成或五。通过这种方式把员工变成合伙人，员工开店不需要打款备货。这样员工在中央空调业务以外，还能积级主动把净水系统、热水器等都加到自己的销售体系当中。

现在，拿到一个中央空调的代理权，可能要几百万元，一般员工没有这样的实力。与华友合作开店，既有产品品牌，又有商家品牌。华友电器今年把这种发展模式做出来，给员工个人的发展提供了晋升的通道，或者是华友自身的中央空调业务想发展到更大的规模时，也可以实行这样的方案。在市场中，点布的越多，抢占的市场份额也越多。有了更大的市场份额，华友也可以再引入更多的产品和品牌，给客户更多的选择，也为未来的业务持续发展奠定坚实基础。

当你不能改变世界必须要改变自己。对于区域家电零售企业来讲，在电商的发快速发展中，面临最大的问题就是客流量变小，有很大一部分区域零售企业都承受着资金压力、经营利润下滑的压力。而频繁的促销活动，员工也是身心疲惫，怨声载道。

但并非没有突破的办法，尽管，伴随着互联网时代的到来，以“80后”、“90后”为代表的消费群体正越来越多地借助互联网来采购家电及家居类产品，相对来讲，电商的销售还主要集中在中低端产品，对于系统类产品来讲，目前尚属相对高端的消费，而且系统类产品属于定制化的解决方案，某种程度上讲也是工业产品，传统的工厂，厂房是固定的，而系统类产品的厂房是在每个用户家中，是在用户的家里面去完成整个系统的组装。很难形成线上购买。

但我们也不得不承认，电商的发展，在迫使实体零售业的营销模式必须进行变革创新，最为明显的变化就是无论是品牌商还是经销商，都在聚焦于用户，营销的重心从卖场向现场前移。进小区做推广、开展异业联盟等已经成为营销的新常态。这就意味着，整体的销售结构也必须配合这种营销模式的变化。

而惠安华友电器以中央空调的经营为突破口，在系统类产品的销售中不断探索、不断完善、不断发展，在系统类产品的营销中已经有所收获，并且在自身得到发展的同时，也为有能力的员工提供了更为广阔的舞台，华友电器的系统类产品探索发展之路也会给很多经销商以启迪。

当然，不同的区域，消费者对于系统类产品的选择有着不同的需求，区域家电经销商在进入系统类产品营销时，还需结合当地市场和自身企业的定位，发挥即有优势，做好整合营销，以系统带动更多产品的销售，实现经营结构的升级。