叭叭家电营销创新的那些事儿

大家都很清楚，当下营销环境在发生着巨大的变化，每个企业要结合自身的资源条件和经营实力，在营销的过程中，寻求在某一方面或某一系列的突破或变革的过程。在这个过程中，并非要求一定有发明创造，而是只要能够适应环境，赢得消消费者，那么这种营销创新即是成功的。以上几个真实案例即是明证。

关于团队的营销创新

A品牌销售部门在制定2018年的部门预算时发现，公司的人员繁冗。近8亿元的销售额，区域业务人员加上总部的后勤人员共有150多人，人均销售贡献值为500多万元。2018年，公司对销售部门提出销售额增长到10亿元的同时，还提高了部门的利润率，按照公司的业绩指标倒推，人均销售额必须超过800万元，比2017年要提高300万元左右。显然，在达成公司提出的业绩和利润率指标的基础上，销售团队人员数量还要减少20%左右，减员增效是该部门今年的工作重点之一。

原来，该公司一直采取的是直营的销售模式，在全国各地设置分公司，再由分公司与当地的各类型零售商直接对接业务。直营的模式一方面可以将总部的指令快速地传递到市场和终端，不但带来了人员繁冗、效率低、责任心不强的内部问题，很多客户还反映总部的给的市场费用不合理等诸多问题。

为此，公司从2017年在部分区域市场试行改直营为合资的销售模式，一种合资是分公司注册成为独立的法人公司，当地的办事处经理承担市场的经营工作，品牌控股分公司股份的60%~70%，分公司经理和团队占三分之一左右的股份。品牌销售部针对合资公司提出相应的业绩和利润指标，分公司经理自负盈亏，并给予分公司经理充分的市场和人事权利。

除此以外，A品牌的分公司主要是针对各地的连锁卖场做终端的直营管理实行系统承包。例如，陈经理为某大城市家乐福系统的客户经理，日常主要工作就是当地家乐福体系的运营管理和客情维护，是承包当地家乐福系统的最佳人选。前期，销售部根据系统的合同点位和前台的运营费用点为基础，结合门店的数量，可实现的零售额，聘用的导购员数量等要素，测算出一个相对合理的总体费用。具体到系统的经营由合资公司的经理主导，销售部不做干预。为此，A品牌销售部从去年第四季度一直在与陈经理沟通承包系统的问题，并最终达成了初步的框架协议。这种系统承包的模式既利用了区域业务人员的长项，又激发了他们内在的积极性。例如，承包之前A品牌的销售额在500~600万元之间。2017年系统承包之后，业绩实现了翻倍的增长，缩小了与竞争对手之间的差距。

这种与区域或者系统的运营管理者合资的模式，灵感来自于永辉的合伙人制。团队中每个人无论股份占比多少，都是经营的参与者，而不简单地只是一个被动的执行者。合伙人在合资之前要拿出风险金与总部签订对赌协议，完成了年初设定的指标，风险金翻倍。低于考核指标，风险金被扣除。A品牌的销售总监坦陈，合伙人制的推进取决于合格的合伙人的数量。目前，合伙人制主要在各地的家乐福和大润发系统推进。预计，2018年，将有30%的系统被合伙人承包。按照A品牌的初步设想，在三年之内，要将这些大的零售连锁系统都承包给合伙人。

为了发现更多合格的合伙人，A品牌的销售部成立了合资公司管理部，前期从市场的预算开始，每个月与合伙人做详细的月度经营分析，发现系统的增长点，每个月费用投向的监控，如何实现精细化管理，控制经营的风险。

区域合伙人制度的推开，与解放军的改军区为战区类似，各自为自己的盈亏负责，使得管理重心下移，销售部门内部进行整合，区域合资公司各自成为作战单元，提高销售部整体的战斗力。例如，KA部的一部二部合并为一个部门；服务和职能部门的人员大量减少，原本总部的人可能会转到区域公司做合资公司的总经理，甚至有的总部管理人员会因为无处可去而离职。这一系列的整合将使得人员的成本支出降低1个点，实现减员增效。同时，业务人员会主动改善产品的结构，减少特价机的供应，提高销售的毛利。

关于伙伴合作关系的营销创新

另一种是品牌与区域市场的优质客户合资。即选择客户质量高的区域，挑选2~3个客户成立法人公司，负责当地市场的所有经营任务，品牌只占三分之一左右的股份，经营上完全依靠客户的团队。

A品牌的销售总监介绍，以前，品牌方的销售总部掌握所有的主动权，为费用的审批设置各种规则和流程，看似节省了费用，但是各种与客户之间的博弈也大大降低了经营的效率。而组建了合资公司之后，品牌销售部在年初就会与合资公司根据当地的具体情况，谈好一个年度的总费用率和各项目的占比。总体上看，各地的费用率基本持平，只是费用的相比占比有差异。例如，重庆、海南等终端型市场的导购员费用高，而河南和四川等分销型市场的户外推广费用和物流运费比较高。总体的费用率和项目谈好之后，品牌销售部就会按照这个费用率给予合资公司费用上的支持。至于，这些费用合资公司怎么花，花在哪里等细节，都是由合资公司自己决定，不需要总部的审批。

合资与承包不同，品牌方不但给予合资客户更多经营上的自主权，还会承担一些额外重点费用的投入，并制定出合理的利润分成机制，让合资方有更多的积极性。

当然，小家电行业有过多个品牌组建合资公司过程中的教训，A品牌也都针对不同的案例做了相对客观的分析。A品牌的销售总监认为，A品牌的合资吸取了其他品牌组建合资公司成败的教训，在合资的模式上力图规避同行出现过的问题。例如，与客户组建合资公司，品牌属于投资方，占一定比例的股份，但是客户享有经营权，而不是某些品牌的客户出钱，品牌负责经营。其次，在选择合资客户的过程中，从多个维度对客户做考察，即与客户合资究竟利用客户哪些方面的优势。例如，与海南的客户合资，利用的是对方在当地的资源。当然，A品牌在合资的过程中也会采取灵活多变的策略，例如，四川市场与当地的区域经理合伙成立了合资公司。但是，四川达州的客户经营状况一直不错，四川的合资公司就不覆盖达州市场。而德阳市场的客户较弱，四川的合资公司就会覆盖德阳市场。经过一年的试验，2018年，A品牌还将在广东、重庆等区域市场与客户组建合资公司。

同时，由于品牌销售总部的流程简化了，需要总部职能部门审批的项目少了，那么就会直接导致总部的职能部门人员减少。与此同时，今年在提升业绩的基础上，A品牌的几乎所有的业务模块都在通过承包的方式减员增效。除了三个不同地区的工厂分别承包给相应的总经理以外，公司的非经营部门也都与市场经营挂钩，与市场接轨。

例如，以前研发部门属于生产部门，每研发出一个产品，部门就拿到一定的费用。改革之后，研发部门隶属于营销中心，研发部门研发出的每个产品都与业绩有关，销售量、成本控制、故障率都被纳入到考核指标之内。

为了推动内部的改革，A品牌成立了一个新模式小组。小组的成员不但与各行各业的人士做广泛的接触和交流，还去尝试做各种新模式的方案，再拿出来探讨和论证，方案是否可行，是否符合A品牌的现状等。

关于售后服务的营销创新

产品的销售只是品牌与消费者沟通的第一步，后期的服务同样重要。一直以来，小家电的售后服务都是消费者非常头疼的事情。不但没有上门维修，消费者自己送修的时间成本也很高。大多数小家电品牌，大城市往往设置几个维修点。一台上千元的电饭煲坏了，首先要自己拎着十几斤的东西送到维修点，几天之后修好了，再自己拎回来。这一来一往，对于年轻的消费者尚且不是个轻松的事情，对于中老年人来说更是麻烦。S电器事业部的售后服务部门通过调研发现，消费者对于服务的需求越来越多。于是，售后服务部门每年都会对服务体系提出新的要求。例如，2018年，S计划在全国范围内新增加60个县级服务网点，使得S小家电的县级服务网点覆盖率达到88%；提高服务网点的形象，新建120家以上售后服务形象店，使得S电器的售后服务形象店达到1000家，提高品牌的美誉度和消费者的满意度。试点建设2个省级的服务中心，为省内所有服务网点提供配件的调拨和技术支持，缩短服务的时长；继续推动维修时速，使得2小时响应，7天关闭的考核硬指标达到90%以上。

数据显示，目前服务投诉中，50%为电商购买的消费者，提高线上消费者的服务满意度迫在眉睫。为此，S的售后服务部门对线上消费者的投诉做了数据分析得出，60%的投诉是因为沟通不畅导致的。因此，S的售后服务部出台四个措施，着力提升对电商客户的服务水平。一，通过微信群，为大的店铺提供技术支持，随时解答店铺客服遇到的各种难题；二，跟踪所有的差评，降低消费者的投诉量；三，每年对店铺的客服主管做2~3次的培训，每个月对店铺的客服做电话抽查。