好太太 传承品牌基因 构建服务式伙伴关系

近几年，中国家电产业大环境发生明显变化，厨电行业竞争也日趋激烈。厂家、代理商、包括分销商团队，如何在竞争态势中保持本身的品牌优势和良好的盈利空间？近两年好太太电器的连续发展证明了在“厂商合作共赢”的品牌基因下，厂家携手商家，在市场上持续不断的放大品牌张力与合力。

由政策引导到终端引导

厂商合作，共生共荣可以说是好太太电器从上世纪九十年代成立以来就有的品牌基因。1996年，好太太有了自己的第一批代理商。包括陆续加入的商家，这些“老伙伴们”至今依然与我们保持着良好的合作关系，是好太太电器的核心商家群。从那个时代开始，好太太创始人老健明并没有采取单纯的压货方式与代理商合作，而是采取“伙伴式”关系与大家“合伙经营”，商业之外尚有情。

2012年，好太太在夯实产品线基础上，开始走向更为科学化和现代化的营销管理之路，即服务式管理。对于与代理商合作的关系，更多定义成“服务于合作伙伴”。从性质上来看，绝大多数的传统制造型企业并没有摆脱“你打款，我压货”的固有思维。过去，传统厨电企业的做法基本为“老三套”，放政策、压货、催款，而忽略了代理商库存管理和市场动销，这种恶性循环导致在2013、2014年的行业攻坚阶段，很多代理商面临高库存风险，甚至发生崩盘。

对于好太太来讲，已经开始通过服务、营销、管理模式的改变，打破僵硬的思维模式，探索一条更新、更有效的路径，完成厂家、代理商目标一致的融合。

从好太太营销中心职能的调整上，可以看出这一切实的改变。实际上，多数企业以回款效益作为规模性目标，好太太从营销上开始着手，自市场部建立以来，将各项职能进行细化。除了招商之外，将活动项目提到重要日程。活动的对象不仅包括代理商，还包括与代理商一同辅助分销商开展市场活动；与此同时，建立起代理商之间相互沟通的平台，加大商家之间沟通的密度和频率，相互之间交叉学习、支援活动。

对于厂家来讲，对代理商要做两方面的工作，一方面做服务，一方面做引导。我们将好的模式和好的思路通过正能量的引导方式进行梳理，传递到代理商、分销商层面。从2015年开始，尤其是2016年全年持续的“伙拼”活动，我们已经完成了由政策引导到终端引导的转型。

完成综合考核指标的过渡

从企业内部的团队来看，好太太的团队经过了裂变、扩充、细化几个阶段。市场部团队工作和职能进一步细化，既有策划团队，也有终端服务团队。这两项职能的细化和强化，使我们完全摆脱了“商家打钱、厂家给政策”的老套路。而是开始主推终端。

所谓主推终端，首先要求业务人员要对终端有足够的了解，包括门店规划、选址、建设、培训、推广；而后用户服务部再继续开展服务和营销。发展到这个阶段，我们并没有考虑以打款压货这种形式给对方施压，而是将团队的工作重心完全放在终端的建设和推广。

2016年开始，好太太又成立了“市场驱动力”部门。听上去，市场驱动部门的性质与推广部有些类似。但实际上，驱动部承载了更多的责任，即帮助代理商组建团队、锻炼团队、管理团队，而且更重要的是，能够帮助代理商与分销客户建立一种良性的服务关系。这也是将厂家的服务理念下达并切实执行的一种非常有效的方式，形成从厂家到代理商、代理商与分销商之间的良性循环和互动，保证“服务营销，厂商共赢”的战略至上而下的真正贯彻和执行。

之所以好太太内部业务团队发生这些裂变和改变，其原因在于已经改变了回款的考核方式，而是将考核的指标和重点集中在对“参与度”的考核，包括代理商团队、分销商团队每次活动的参与率、从代理商、分销商处得到的评价和感受，将这些作为对工厂团队工作的主要考核内容，从商家层面反馈的真实意见，实现 “以战带练”。

“以战带练”的真正目的，在于带动终端门店的销售，更在于在商家层面实现真正的“授之以渔”。让代理商知道、了解、掌握怎样销售、怎样做活动、怎样引流，这样才能将商家仓库里的产品卖出去，实现真正意义上的销售。

如果仅仅是将货压给代理商，库存越积越多，无异于杀鸡取卵。库存动不起来、市场动不起来，无论工厂还是商家，都很难赢得发展。

从过去回款指标到今天的综合考核，服务营销团队的职能得到了彻底的转变。以培训数量和质量、活动次数和效果评估、发货情况为主要考核项目，从内部团队的思维转变开始，逐渐渗透并引导代理商群体意识的转变。

关注门店 推动扁平化管理

关注门店，是好太太服务营销的主旨思想，也是一切活动的最终目的。

对于代理商来讲，当看到厂商合作在市场上的效果之后，对于工厂对门店的改革管理和指导非常认同，门店产出效益的提高无异于对代理商最有力的帮扶。

实际上，渠道扁平和门店的扁平化管理时代已经到来。好太太很多优秀的代理商都在做这种自我扁平化管理。贵州和湛江的代理商是扁平化管理的典型代表。湛江代理商老板鼓励自己的业务员、导购员成为老板。湛江以KA卖场为主导，有一支很强大的导购员队伍，当地代理商老板黄总鼓励每一名有想法有能力的员工自己开店，资金实力不足由公司资助，双方共同运作，经营稳定之后可以转让对方独立运营。这种做法已经不再拘泥于过去开发分销商客户的做法，取得的市场效果更好，因为采取这种方法开发的分销网点质量更高。很多有想法的代理商都在采取各种办法进行门店的综合升级和转型。

同时，工厂会对此表示支持和帮扶，并将这种成功的模式向已经有市场基础的其他代理商进行推广，助推商家转型。

关注门店所带来的变化不仅仅在分销网点质量的提高，其中一个最显著的表现还在于对产品销售结构所产生的影响。

2016年，好太太工厂推出“曲悦”、“圆点”两款烟机新品，定位为高端形象机。2017年，推出“天匠”新品，同样定位高端机型。从这两年的市场销售来看，这几款新品的推出取得了非常好的市场反馈。现在高端产品的需求确实非常明显，包括“天匠”在“8.14”活动中占比的大幅提升，都是对高端定位、高端产品的一种肯定。这其中，好太太终端门店形象建设的提升起到了非常大的助销作用。

在终端门店建设上，好太太江苏市场的代理商非常有发言权，在投入上也下了大功夫，尤其是经过今年体验店的改造升级之后，高端机型的销售占比明显提高。

实际上好太太市场部成立至今，主要工作就是抓终端、重门店建设。今天在意识上，已经可以做到不再需要总部一味的强调和倡导，代理商已经具备终端建设意识，而且是主动向前推进，包括分销商在看到终端门店升级之后，也主动提出改造申请。

这一切，都是服务管理和主动营销所取得的市场回馈，也是好太太今年依然保持了同比增长16%的主要原因。

厂商协同 共同进退

客观上来讲，现在家电业的市场大环境确实不容乐观，而且以后传统代理商的生存空间将越来越窄，大家都十分清楚这种形势的严峻。而对于代理商来讲，对自己的转型也有着非常清晰的认识，代理商贸公司同样需要带一支能征善战、能打硬战的团队参与市场角逐。

经过几年的市场引导之后，好太太代理商群体已经完全具备了这种转型的意识和能力，开始积极探索和尝试更多、更新和更有效的运营方式。包括很多代理商在公司内部成立自己的商学院、尖刀队等。

而在这个过程中，还是会出现因为做法不成熟、经验累积不到位而导致走一些弯路。在这种情况下，我们继续向合作商家输出活动和团队管理经验。因为厂家团队活动在全国市场，针对不同区域、不同市场、不同形式的活动累积了大量的经验，包括与很多成熟的第三方合作积攒了大量的实用型策划方案和案例，在全国资源的汇聚、累积和调动下，从2016年开始，好太太以省为单位进行综合联动，“伙拼”之火点燃了大半个中国。包括今年的“8.14活动”，全国3000多家门店全员参与、集中“伙拼”。

在今年的好太太“8.14”全国联动所参与的3000多家门店，都有工厂业务人员的派驻，我们将总部所有的人员都派驻到各地门店，工厂全程参与直营，包括代理商自己团队的人员也分派到分销市场各个门店驻扎。

在这场全国性的活动中，好太太工厂与各区域代理商一起召开启动会、进行前期策划和推广，对于很多分销商的感受和代理商之间关系的转变，其影响是潜移默化的。实际上，在这场活动中，代理商与工厂经过几年的磨合，真正做到上下一条心，共同进退。