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专卖店的精细管理与运营关键点

2018-04-02 15:16 来源:《现代家电》 作者:连小卫 [收藏]

2002年厦门欣文祥贸易有限公司开了第一家A.O.史密斯专卖店,目前在闽西南区域已经开出30多家专卖店,在公司整体1个多亿的销售规模中,来自专卖店的贡献率为75%。欣文祥也是A.O.史密斯的客户中在专卖店精细化管理运营方面做得比较优秀的经销商之一,有很多同行都曾到厦门去学习观摩。在2017年第七届中国家电营销年会中,欣文祥贸易公司总经理叶文发为行业同仁分享了他在专卖店运营管理中的一些实际体会。

欣文祥从2002年开始做家电代理,一直坚持只代理A.O.史密斯一个品牌,曾经的军旅经历,也炼就了我做事情比较敢拼的性格,十几年间,经营规模从200万元发展至1个多亿。在与A.O.史密斯的合作中,收获的不仅仅是经营规模,同时在企业的经营理念及管理模式等很多方面受到影响。因此,我认为,作为代理商在与品牌合作中,首先就是要树立信心,做好团队的分工协作,并在经营中与时俱进,勤于思考不断总结回顾,持续改进与创新。而在持续改进与创新方面,与A.O.史密斯工厂的结合极为密切,并且学到很多方式与方法。

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欣文祥代理区域覆盖闽西南的厦门、漳州和龙岩市。厦门是典型的旅游城市,名气很大,但是地方太小,面积约1699平方公里,岛内面积132.5平方公里,户籍人口数为190万人、流动人口约170万人。漳州地处“闽南金三角”,市区面积1.26万平方公里,人口482.47万人,市区人口占比40%,乡村人口占比60%。龙岩市地处闽粤赣三省交界,也是中国革命老区。面积1.90万平方公里,人口250万人,市区人口占比45%,乡村人口占比55%。

所以,整体代理区域内的人口和经济总量都不是特别好,欣文祥依据三个区域不同的市场状况,进行有针对性的市场开发。厦门市KA连锁门店密布,集合有苏宁、永乐、国美几十家门店,整体的销售是以这些大卖场为主。漳州市场则是以专卖店销售为主渠道,以传统渠道销售为辅,而龙岩则是以本地连锁为主销售渠道,以传统渠道及专卖店为辅。

目前,已经在整体代理区域中,共计开出30多家专卖店,A.O.史密斯专卖店的销售占比也从20%提升至了75%,专卖店确实给代理商公司带来很多销售增长。从自身十多年做专卖店的体会来看,我认为,代理商开专卖店的成功,最主要的就是对人的投资,对团队的投资。真诚对待每位员工,增强员工归属感,并且每年要有人才培养计划,不断增加新鲜血液。使员工做到用心做好每一单零售,通过给顾客提供最专业的售前、售中、售后优质服务,实现精益化销售,提高客单价。

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强化日常管理 树立成本意识

欣文祥是依据销售规模配置专卖店的团队,年销售600万元以上的专卖店配置门店经理,任职资格为在公司工作2年以上,再配4人以上团队。年销售600万元以下的配置店长,任职资格为在公司工作1年以上,配置3人以上团队。

专卖店的店长/经理负责管理门店的各项工作,每年一月份跟公司领取年度任务,并且要理解并了解公司每阶段工作目标,根据公司要求,有效带领门店人员逐步提升每阶段的主推销售、大套销售等,按目标达成销售任务。每月10日前总结上一个月门店销售情况并上交《总结报告》,以便及时组织人员一起沟通存在的销售问题,解决问题,分配人员工作,有效形成团队做战。

店长/经理要负责门店各项账务管理保证资金安全,按规定跟财务核对账目,账目必须确保准确无误,岛内门店每五日、岛外门店每十日与财务对一次账。并且,我要求每个月的房租、电费、水费、物业管理费等等门店的各项管理费用,必须由店长/经理亲自去交。很多公司这些事情可能都是财务后勤人员去管理,但欣文祥公司要求必须专卖店店长/经理去做,目的就是店长/经理亲自去交费,他才会知道开专卖店是有成本的,经营一家专卖店的费用很高,当老板不容易,这样在日常工作中,就会有成本意识,不会随意浪费公司的资源。

配精英团队 促成套销售

欣文祥专卖店店长/经理须具备的一些特质包括要精通全屋水系统设计看点,会介绍产品、会沟通、甚至还会签约,并言传身教,促使指导门店人员都会上门看点设计等。可能很多代理商公司的设计和出水电图纸是由安装人员来负责,但我们要求店长必须要具备这样的能力。这样规定是出于我的一些实际体会。由于工作性质的不同,售后安装人员做上门设计时,做方案设计的潜意识会从好安装或不好安装的角度来思考问题。而销售人员做设计,则会把一台热水器从低端到高端,从一台带多台做出不同种的方案设计,而且也有时间和有能力去介绍产品,促成全套的成交。

因此,每个专卖店的员工要上岗,首先要通过产品理论的通关,案例的通关、语术的通关,三关通过之后的半个月中,要和安装工一起上用户家去做不同类型、不同场景的热水器跟装学习。多年来,欣文祥也开发出很多专卖店的创新培训及演练方法,并且推出微信、视频语术通关奖励,优秀案例视频经验分享奖励,给予看点设计费奖励等。

在欣文祥很值得与同行分享的就是在整体的组织架构中,特别设立了一个水系统精英团队。因为,A.O.史密斯的产品从最初的电热水器已经拓展为多品类的产品,现在的客户资源也变得越来越稀少,如果专卖店的大套销售做得不成功,每年的销售增长就从无谈起。未来的大套销售是每个销售人员必须要去努力做好的基本工作,需要综合素质过硬的团队,为顾客带来售前、售中、售后高品质的专业服务享受。所以,如果不组建专业的水系统经营团队不可能卖好大套产品。现在专卖店的两件套、三件套成交已经成为常态。随着A.O.史密斯产品线的不断丰富,未来做到六件套、八件套销售都不是不可能。

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主动营销 上门找客

专卖店最核心的销售模式就是主动营销,而且是全员主动营销,上门找客,主动寻找合作机会。这就要求专卖店的团队要有明确的分工,同时强调协作。以厦门为例,欣文祥在厦门市共有35个终端零售网点,其中专卖店11家,包括6家建材城和5家街边店,其中,一家店的销售可以达到1200万元。目前专卖店已经形成家装设计师、异业、水电工的合作客户1300名,并且全部建档,在市场价格稳定的同时给予合作客户佣金回报,这些客户成为专卖店获取增长的重要保障。

所以,欣文祥专卖店的找客并不是仅仅指购买产品的消费者,重点是能够为专卖店带单的“客”。而找这样的“客”,客情就极为重要,这些资深的设计师,资深的一线师傅,都有着不同的性格特征,如果平常的客情关系没做好,不可能会有人给专卖店带单。

为此,欣文祥会对店长/经理提出很多具体的工作要求。比如,专卖店店长/经理要有效带领团队主动营销,积极主动与异业、装修公司紧密互动、新小区驻点扫楼开拓工作,要求店长/经理主要负责家装设计师、联盟活动,必须要跟厦门市内资深家装设计师形成较好的互动,与相关领域比较好的品牌形成互动。每周下班时间不少于四次拜访合作客户,并上传拜访记录,每月不少于2次组织小规模设计师到店互动学习交流会。店员则主要负责异业合作、小区拓展,重点做到与水电工师傅的互动工作。

投资于员工 带来更高回报

客观来讲,因为代理A.O.史密斯的关系,确实让我改变很多。作为代理商老板,关爱员工,人性化管理要体现在理念上、制度上、细节上 。

欣文祥对专卖店的店长及经理薪酬实行年薪制,其收入构成包括:底薪、岗位津贴、入职年限津贴、油费补贴、提成、年终奖金及各种激励,比如,套购激励、大套激励、单品激励、全屋水系统激励、空净套购激励以及各种高端销售激励等,公司有三家专卖店的店长年薪都超过25万元。店员的薪酬构成包括:底薪、入职年限津贴、提成、年终奖金和各种激励。

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薪酬制度让员工的收入有保障,通过各种福利待遇让员工感受到企业对他的关怀,对他们的重视。欣文祥公司的福利主要包括三类:

法定性福利:指根据国家法律规定而为全部员工提供的福利,包括社会保险福利、公积金福利、法定节假日福利、丧假、产假。这些国家法定的这些节假日休假均为带薪休假,如果节假日上班享有当日基本工资三倍的福利,或者可选在节假日之后享有两天带薪休假,但不可以连休。

通用性福利:指针对所有正式员工所实行的带有普遍性的福利。比如,节日礼金、慰问礼金等。

激励性福利:指为鼓励员工长期工作而实行的带有激励性质的福利,包括旅游活动、优秀员工奖和长期服务奖。 比如,一年一次团队旅游活动,对服务于公司6年以上的老员工,每年给600元的奖励,服务8年以上的老员工每年给1000元的奖励。每年根据公司的规定,由各部门负责人选出优秀员工名单,报送给人力资源部,在年终大会时以现金及奖状形式奖励给获奖人员。

可以说,每年用于员工激励方面的投资在公司的销售利润中占比是很大,欣文祥的员工离职率很低。比如,有一个安装师傅,从2001年公司创立就在公司,现在,已经把两个儿子也带公司做销售,这父子三人的销售业绩和安装的非常满意率都非常的高,在厦门已经购买了三套房子。

其实,关爱员工,是回报率最高的投资。因此,代理商企业一定要有在关爱员工方面花心思、舍得投入,否则,发展就会受限。 (责编 连晓卫)

网站编辑:连小卫
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