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专卖店经营模式 从家电品类向建材品类转换

2018-04-26 16:20 来源:现代家电网 作者:连小卫 [收藏]

家电产品与家装具有强关联性,一直以来建材渠道都是品牌厂商极为重视的渠道。由于家庭装修整个过程涉及的产品类别众多,从设计、选材、施工、交付、售后服务等方面一系列环节。因此,在家装建材市场中的家电专卖店最突出的特点是以系统解决方案销售为主,需要根据客户的需求提供定制的解决方案,其经营质量的并不仅取决于品牌规模大小,还包括代理商企业所提供的服务和软实力。

随着建材渠道的家电专卖店不断递进发展,品牌厂商都在以更为丰富的场景消费,以规划用户生活场景为出发点进行店面升级,有越来越多智能科技的手段应用于专卖店中,使家电产品通过技术手段与家居场景相结合,给用户更为真实的体验,从单纯满足用户需求到将用户需求做到极致,所提供的不再仅仅是产品解决方案的销售及服务,而是除提供现场交互性更强的现实应用场景的直观感受体验以外,还包含有用户心理、精神等层面的体验。因此,这不仅仅是店面的升级,而是专卖店内部的基因已经改变,这也意味着整体专卖店经营管理的重塑。

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迎合需求的不是产品而是系统解决方案

提供解决方案与单一产品销售不同,需要销售人员具备成套销售的能力,对专业技术的要求更高,不仅会介绍产品、会沟通,还需要懂系统的设计,根据用户实际需求提供出不同类型、不同场景解决方案等。而随着品牌商针对专卖店推出的支持体系越来越完善,比如,包括3D云设计、VR实景技术、IPAD案例展示、老用户的家电布局效果分享,系统解决方案的快速设计和快速报价系统工具,能够快速把隐蔽在墙体中的管线都半透明化显示,实现系统的眼见为实,让用户所见即所得,还能够快速出预算。这些成套销售的管理工具植入到专卖店后,代理商再结合自身提炼总结的成套解决方案销售实战方法,这就使专卖店一线人员的系统解决方案销售能力提升变得更有章法,也更易实现。

其实,基于体验的场景之下,在家电系统解决方案中,产品的差异并不是很大,迎合用户需求的也一定不是产品,而是系统,所以,专卖店一定要在系统的解决方案上多下功夫。比如,昆明A.O.史密斯超级品牌体验馆中设有独立的采暖体验区,由非采暖区、空调采暖和壁挂炉采暖体验区三大空间购成。其体验设计首先是让用户进入非取暖空间,在此空间中设计有一个换鞋的环节,这一动作设计的重点不在于换鞋,而是通过此步骤让用户在非采暖空间中有一定的停留时间,体验到冷。然后再引导用户进入空调取暖的房间,从冷的房间进入后,能够明显感觉到热,但会比较干燥。再引导客户进入壁挂炉采暖的房间,同样是很温暖但与空调采暖的体感相比更为舒服。

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所以,对于以经营建材品类定位的专卖店来讲,更多的不是呈现产品的差异在哪里,而是要给消费者传递解决方案的信息。首先传递的信息是让用户感觉这种体验很好,对他有什么好处,他可能会需求。其次是告诉消费者这个解决方案好在哪里,把用户的担心点解除。第三点是愿意为这个解决方案效果付钱,愿意付多少钱。在销售引导中对整体方案的体验效果判断逻辑非常清晰。在这样的场景下,消费者会忽略产品的价格,而是认为自己就需要这样的产品,自然就会带动产品的销售。

经营思维从传统家电品牌向建材类品牌转换

随着家电零售终端的场景化升级,经营模式也在由产品销售向系统解决方案销售转换,这就使家电产品越来越具备建材行业的产品特性与消费特性,尤其是在建材渠道中,品牌家电厂商都在从经营传统家电品类向经营建材品类转换。

由于建材属于个性化与定制化较强的产品,从消费者的购买习性上讲与家电会有所区别,在建材界内,家电品类其实并不是那么受重视。比如,昆明沸点贸易有限公司是A.O.史密斯云南省代理商,为了在昆明市规模最大、最成熟的租赁式建材市场大商汇商圈开设A.O.史密斯超级品牌体验馆,与大商汇交涉历经三四年之久,才拿到极具优势的位置资源。

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加之,家电品牌多年发展的历史所致,面对KA渠道的终端管理、形象建设、促销员培训等等都是企业所擅长的,在传统家电终端被严重分流,营销从卖场向现场转移,需要开展主动营销,到更前端的建材市场去抢客户资源时,实际上很多代理商并不擅长。所以,尽管很多代理商把店开在了建材市场,但是并没有按建材品类的特点来操作,还是传统的家电品类营销模式。

很多建材品牌的体验店,单店产出都过亿,研究他们的运营模式就会发现,通常他们的体验店都是大店长制,几十人的配置,划分为电话营销、市场拦截、设计师通路等业务团队,分工明确。而建材市场中的家电专卖店,大部分都是配1~2个导购员,以守店模式居多,大多单店产出都不高。

因此,如果选择在建材市场开专卖店,首先思维就必须从经营传统家电品类向经营建材品类转换。

基础能力建设必须同步推进

从传统的家电品牌专卖店转换成建材类品牌专卖店,做建材类产品营销,最大的挑战就是建队伍,毕竟改变一个人的想法容易,但是改变一个团队的思路非常难。因此,做建材品类专卖店的团队必须要提前培养,而且人员配置要有长远性。有的代理商老板不愿做人员储备,在人才培养上“精打细算”。其实人工成本在系统类产品销售的运营成本中占比并不高,反而是缺乏专业团队的损失比节省的人工工资会高很多。

因为,家电品类转为做建材类产品营销,对人员的产品知识专业度、销售专业度都要求很高,更考验店长、业务人员、经理、销售人员等每个人的专业度。比如,对产品的熟悉程度,对系统的熟悉程度,对解决方案的生活化讲解、系统设计、报价方案、销售工具等一系列新的销售方法及工具应用,可以说是对传统专卖店的销售模式全面升级。

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昆明A.O.史密斯超级品牌体验馆的业务团队组建都是从昆明市的建材圈中挑选,比如以前做洁具、橱柜等的业务人员,在原有岗位就是通过走出去开发各种通路,让顾客去感受产品,本身就是按建材品牌专卖店的模式在操作,对专卖店的经营模式更认同。并且在体验馆开业半年之前就完成人员招聘,开始导入一系列的培训,将新招聘的业务人员派至沸点贸易在昆明市的各专卖店当中去锻炼,深入了解产品及品牌。当然,后期沸点贸易对专卖店业务人员招聘会重点以大中专职业学校的90后毕业生为主,他们工作有激情,好管理。

门店的导购员则由经验丰富的老直销员带新直销员,负责每日店面的客户接待、产品介绍、洽谈开单等工作。从沸点贸易的经验来看,大型的建材专卖店,如果全部用老直销员,相互之间互不服气,不仅管理难度大,整体团队的团结性也比较差。

往往专卖店经营很好的时候人员会很稳定,如果店的经营情况不好,人员就会有流动。在建材渠道中开大型家电专卖店很容易,但对代理商的人员管理、人员培训是非常大的一个挑战。毕竟在营销上学习建材品类的做法很容易,最难的是整体的基础能力、服务能力的打造。所以,家电专卖店如果向建材品类专卖店转型,在整体规划及推广过程中,基础能力建设同步往前推也很重要。比如,A.O.史密斯超级品牌体验馆的三楼专门设有培训专区,已经为未来的营销服务真正一体化打基础。

大店管理模式下的分工与协作

对于代理商来讲,专卖店最大的成本是获客成本和渠道成本,建材类产品的专卖店完全是走出去开发客户,主动营销模式为主,其服务的对象更多的是能够为专卖店带来流量的客户,比如,定期开展针对设计师的活动,培训家装设计师成为销售人员,扩大用户触点,促进销售,实现销售高速增长。所以,日常运营就是如何去影响一些意见领袖、合作商户、搞异业联盟、搞活动,做到全年12个月,月月有节点,有节奏,重点是怎么动起来。比如,2018年昆明大商汇A.O.史密斯超级品牌体验馆的活动,包括设计师轻酒会、315预售会、3.15冲刺、异业联盟活动、五一黄金周、大商汇连环营销活动、大牌驾到、直销中国、庆双节、国庆狂欢、双十一热购、收官之战等,每个月都有专项主题活动推出。

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所以,这类专卖店通常起步就是1+4的组织配置底线,即1名店长加4名业务员。昆明大商汇商圈的A.O.史密斯超级品牌体验馆共三层,近2000平米,销售 A.O.史密斯高端家庭热水、净水、采暖、空气净化全系列产品解决方案,是一个超级大店,其组织架构采用的是大店长模式,店长负责门店的整体运营管理,包括工作目标的制定和回顾、组织晨会、负责制定各小级核心工作及激励政策,负责门店整体销售任务的下达及回款,大商汇卖场与异业店长的关系维护及沟通协调等,并且要制定出全年活动计划,依托于专卖店有针对性的去做一些活动。

店长下配置有28名业务人员,分为家用业务、门店导购和采暖系统三大业务团队。其中,家用业务下设小区拓展、异业拓展、电话营销拓展、家装拓展团队。采暖业务团队分为销售经理、业务主管及设计师团队。该体验馆的规划是将采暖作为未来品牌馆的经营重点,通过设计师来推动采暖业务发展,再以采暖系统为平台来组合A.O.史密斯全系列产品的销售,因此,专卖店中仅设计师的配置就多达4人。当然,不同区域的市场需求有差异,产品销售结构自然会不同,但从记者的调研来看,开在建材渠道的家电专卖店基本都是以某个系统带动产品销售。比如在厦门的A.O.史密斯专卖店组织架构中,就特别设立水系统精英团队。

异业合作一直是建材专卖店比较重视的内容,业务人员主要负责异业联盟品牌开发、维护,异业相互带单及卖场拦截。重点协调的是上游瓷砖、卫浴、橱柜、衣柜、空调等品牌,达到协作共赢。电话营销团队的工作相对简单,每天给每个人定好目标和工作任务,团队成员接名单直接打电话就可以。

家装拓展团队重点是开发、维护家装公司,但签约合作的装修公司只针对大型装修公司,小型装修公司主要以和业务员及设计师合作为主,因此,相对来讲,专卖店合作的设计师比较多,家装公司相对较少。业务人员要对设计师进行一对一服务,定期拜访,邀约到店参加设计师沙龙,提升设计师带单量等。目前,昆明A.O.史密斯超级品牌体验馆现有合作设计师已经达100余人,40%的合作设计师月均成功带单量为1单。

昆明A.O.史密斯超级品牌体验馆内为设计供应蛋糕茶点、有室内高尔夫、有食堂及培训教室、给设计师预留工位配苹果电脑等等,这些软硬件的配备,目的就是希望设计师愿意到店内来,能够留住设计师。因为,设计师要经常带客户到建材市场来看各种材料,本身会自带客源,他们累了的时候,就可以带客户到品牌馆来休息一下,喝喝茶。设计师也可以在专卖店内做设计,把一些想法快速落地。品牌馆还经常组织设计师做沙龙活动等,通过给设计师办卡,以积分卡的方式形成会员制,有相应的利益捆绑,设计师的成交率高,专卖店的成交率自然也会高。

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可以说,建材渠道的家电专卖店向建材品类运营的转型,昆明沸点贸易在2017年用一年的时间进行探索,在原有的20家专卖店中选试点进行进大店长制、承包责任制等多种方式的尝试,通过一年的摸索,取得很好的效果。2018年1月新开业的A.O.史密斯超级品牌体验馆就采用了全新建材品类的运营模式。据记者了解,2018年,沸点贸易对专卖店的战略规划重点是把建材渠道店的单体规模做大,计划打造出4家销售规模超千万级的专卖店。

目前,越来越多的品牌商在大力推动建材专卖店的建设,一些代理商可能是凭借着一股勇气,先把钱花掉,把店建起来,把位置先占住再说。其实,当前最为迫切的是在专卖店经营效率提升上做更多的努力。建材渠道的客户,基本是以装修为主,但你的专卖店用户需要什么,对系统解决方案的需求是什么,为什么需要?针对建材渠道客户的需求挖掘,针对客户的解决方案挖掘,实际是很多代理商的短板。有的代理商每年去终端跟客户去进行交流的次数寥寥无几,如果对自身的衣食父母有什么需求都不知道,不可能做好专卖店的运营工作。所以,对于建材渠道的专卖店来讲,一定要把用户的画像做起来,管理要更加精细化经营。这需要代理商老板要有创新精神,有创业创新的决心,思想上不能懒惰。如果思想懒惰,经营专卖店基本上还是拼体力,必须要强迫自己升级,而且是从上到下都形成做建材专卖店的操作思路,将前置营销做深做细,提升专卖店的管理运营效率,创新升级专卖店运营体系。

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