先关系后交易 围绕供应链做营销

宁波家炜科商贸有限公司成立7年来，以安装类产品代理为主，曾做过空调、厨卫的代理，是宁波、舟山、台州的代理商。公司的几位股东均具备十多年家电从业经验，虽然公司是传统的商贸家电代理企业，但是在供应链管理上下足了功夫。

专注资源投入 与品牌商形成紧密的供应链合作关系

对代理商而言，市场和服务已经成熟的品牌，机会和空间较小，而在一个品牌发展的阶段更有机会。一个代理商要想生存得很好，要选择一个有潜力的品牌，以便获得更长期的利益。在中国，不缺中低端产品，但缺高端，高端的产品和品牌更符合未来消费者需求，也更有市场。

公司从2016年下半年开始，决定只做西屋品牌，且做该品牌的全系列产品。当然，放弃其它品牌和品类，短期对销售额损失很大，但长远来讲，这样的选择也许有利于公司的长远发展。因为做单一品牌，在资源投入上会更专注，也可以与上游厂家形成更紧密的供应链合作关系。围绕供应链去做营销，且要关注创新的渠道。

传统代理商的价值主要体现在资金和渠道，随着互联网时代的来临，这种搬运工式的代理商势必会被淘汰。代理商应该围绕供应链管理，把以前需要工厂承担的责任和义务承担起来，组建优质的团队，代替工厂来研究消费者。在以生产定销售的时代，工厂提供什么样的产品就销售什么样的产品。而现在要以消费者的需求来定生产，需要把消费者需求的信息反馈给工厂。

中国地大物博，每个区域市场的特点和消费特性也是不同的，如在北方市场畅销的产品到了南方市场可能就会不好销售。渠道特性也有很大的不同，如浙江，湖州等城市的一些地标性商场比国美、苏宁更有优势。在南方的市场，一些展览会，如家博会等，做得较为成功，一个品牌如果在家博会上销售好的话，销售额可达到两三百万元，占全年销售比例很大。

虽然展览会这些创新型的销售渠道并不是长期销售通路，但每年定期。通常，工厂对这种渠道涉及的很少，因此代理商不仅要关注，且要紧密跟进。在渠道建设方面，如品牌联盟等，均可从消费者的前端入手。传统零售终端国美等面向的是更多的末端消费，但如果从前端拦截消费者，机会更多，成功率也会更高。

现在的消费层面信息很透明，消费者会通过各种技术手段了解和比对信息。作为代理商，重点就在于把代理商对产品的认知介绍给用户，感动用户。传统意义的代理商就是赚差价，但现在的代理商需要围绕供应链去做营销，而不是把厂家的产品搬到代理商的仓库，再从代理商的仓库搬到用户家里。物流的发达，使得代理商甚至不需要再备货，只需要销售，销售完成后，到用户家里服务。

重视深层服务 体现代理商的服务价值

由于公司一直做安装类产品，非常重视服务。我认为，对代理商而言，目前的市场环境也只能通过服务产生价值。但服务并不是把产品装在用户家里，以后有什么问题及时解决，这只是浅层次的服务。我们要求团队去用户家里装产品，同时要帮助用户做一些增值类的服务，如免费清洗用户家里的空调，随手带走门口的垃圾。在前端，虽然家里没有装修，但可以为用户免费做方案，不买产品也没有关系，通过大范围的服务来体现价值。

业务层面，根据一个人的业务能力和勤奋度，可以实现一个人做两个人的工作。但服务不同，两个人可能只能做一个人的工作。因此，服务类的人员占比更高。公司目前服务的员工占60%。虽然为用户提供的服务当时并没有产生直接的价值，但未来一定会在某一个阶段带来额外的收获。服务的投入确实很大。在宁波，工程师装一台热水器，大概50元左右，但我公司的安装成本更高。当然，也会给到工人更高的收入，但工人也必须满足公司对消费者服务的承诺。

如果一个产品的价格是1000元，但安装到家需要1500元，那么消费者接受附加的500元比1000元更困难。消费者接受产品本身的价值很容易，但接受附加价值难。对他们来讲，会觉得这个价格较高，但我们会告诉消费者价值以及差异性所在。在家电产品同质化严重的今天，只能通过服务体现代理商的差异化和竞争力，这也是产品的附加价值所在。

通过互联网工具和场景体验实现引流

专业的团队做专业的事情，无论是企划还是营销。要将自己研究透彻，看自己擅于做什么，把自己定位明白。然后是研究顾客，看你定位的顾客在哪里？什么类型的消费者才会成为你的目标客户，找到群体后，有的放矢。互联网零售对家电或者其它消费领域的冲击已经到了一个稳定、成熟的时期，线上销售已经达到一定的规模，消费群体中该成为网民的已经成为网民。

互联网带来的销售变化一是碎片化，二是去区域化，因为互联网使得物流无边界。

终端零售的场景、展示、体验和促销都很重要，我公司投资了一个200平方米的店，通过与蛋糕网红合作实现有效的引流。针对现在很多家庭对烘焙感兴趣的现象，我们在终端会用西屋的烤箱烤制食品，并提供烘焙培训课程。再如把净水产品放到奶茶店，然后在店里打上本店纯净水由美国西屋品牌提供的字样，提升品牌的见面率。通过场景化的导入，让消费者参与到体验，把体验和促销植入中去。

近日，京东传出今年每天要新开1000家京东便利店，除了提供优质货源外，还将输出品牌、模式和管理。互联网企业和传统的零售企业正在相融相通。

作为传统线下的代理商，也要根据消费者的变化去设定相应的场景，因为家电产品比较特殊，涉及到安装以及后期的服务，对传统的代理商而言，机遇较大，贵在自身如何去转型。为了适应市场的变化，我们也在做自己的小程序，通过互联网手段把用户导流到线下的门店。

未来，消费者对全屋的概念更容易接受，全屋的两个定义为整体家居或者成套电器，如果在品类上拓展越来越丰富，就会形成全屋的概念。现在消费者越来越追求效率，不愿意在比较和选择产品上投入更大的精力和更多的时间，更愿意把时间放在和朋友的相聚方面。西屋的产品涉及电器多个维度，有新风、净水，甚至还有低压开关，这样的品牌更适合向前端走，符合全屋的基因。

代理商和消费者接触紧密，收集到的一线情报更为准确。在精准定位目标消费群体的情况下，在产品的广度和深度上做细工作，通过产品线的拓宽来满足用户的深度需求，在深度上面把一个用户的客单价从3000元提升到10000元。现阶段，开发一个用户很困难，因此要从深度上挖掘一个客户或者用户的价值。一个购买了西屋新风的用户，可通过深度的营销让其也能购买净水、热水器等其它产品，只要营销做到位，消费者也会更容易接受。

主动服务客户 先关系后交易

代理商离消费者最近，对区域性的消费需求把握也最准，在操作上，重点要注意细节管理。如合作伙伴，既有创新型的，也有传统型的，合作伙伴只是一个载体，我们要做的是全程帮助合作伙伴一起做经营，让合作伙伴不担心销售的问题。因此，在支持上，我们会帮助分销商做活动，联系其它的品类和品牌一起做联盟。

做营销，不能等客户有需求时才去配合他，如店庆以及开业，而是要提前，要主动。在客户还没有需求时，只要时机合适就去做帮他们做。因为配合给客户带来了价值，客户自然就会积极的配合。这些事情如果反映到工厂，通常，工厂可能会认为是又向工厂要资源，但我们不那么认为，我们会积极主动的去做这些事情。同时还会整合优质的培训资源，给合作伙伴的员工提供针对性的培训，不仅仅是产品知识，甚至会找教育领域的人，去讲如何教育孩子，如何与周围的人相处，有的培训表面上看起来和实际的销售工作并没有太多的关系。

因为我认为，做交易首先是关系，第二是态度，第三是内容，我们作为代理商首先也是与客户建立关系。美国苹果专卖店，就是以体验为主，消费者进去以后，并没有店员或者服务人员问你需要什么。虽然是零售终端，但不能把销售的目的体现得那么淋漓尽致，首先要与消费者建立关系，如果不建立这种关系，可能会把消费者拒之店外。

做销售与消费者建立关系非常重要，先去和用户交朋友，有了共同的话题之后，有了共鸣之后再去谈交易会更容易。在场景化体验上，当消费者进店后，不能认为其主要的目的就是购物，我们首先会请消费者坐下来，询问其喝茶还是咖啡，并提供最新的报纸或者杂志，再和顾客谈具体有什么需求。

终端的体验性服务要坚持去做，且要用心去做，如果是违心的，意义就不大了。因此，我公司给导购员输出的培训就是要发自内心的为顾客提供有价值的服务。服务这件事情，只要坚持，就会带来回报。在服务上，如果门店有什么活动或者服务，我们的要求是只给用户发一条短信，不会让员工打电话跟踪，如果用户有需要就联系，如果用户不联系，就说明需求不大或者是你的优势还不明显。

只告诉消费者信息，让消费者自己选择，可能与一直打电话去感动消费者有区别，也会因此丢失消费者，但我认为勤奋打电话成功率并不高，一旦被标注为打扰电话，那么对公司的品牌和发展并不好。不打电话给消费者，不让消费者有被打扰的感觉。因为如果把服务变成打扰，就算服务做得再好，消费者也不会满意。

虽然只是很小的细节，其实也可带来很大的变化。看似只是转变一个小小的观念，但可能就是因为差异化带来较大的影响。关注经营和管理中的细小部分，通过专业化经营来获取最大化的收益，让代理商企业在目前的竞争中更好的生存和发展。

（责编 邱麦平）