营服一体 后市场时代的角逐筹码

从壁挂炉单品到整个舒适家居的系统集成，除了在产品层面进行整合之外，在服务内容上也必将发生与以往不同的改变。壁挂炉已经是一项“重服务”的典型品类，在此基础上进行整个系统集成产品系的服务，实际上是一次服务的全面升级和整合。

对于迪森家居来讲，服务包含两方面的内容，第一是承接整个2017年50万台的壁挂炉销量的售后市场，第二是为升级为舒适家居做服务储备。为了更好的助力后服务市场的发展，今年服务的改革是迪森家居营销中重要的一项举措。今年，售后服务体系并入营销板块，在整个营销体系中扮演着非常重要的角色。客户服务副总监时培全介绍，今年是迪森家居开启营服一体的元年，很多新的举措出台，同时还有很多传统被延续了下来。

例如，在服务的投入上继续实行“敞口预算”。“所谓敞口预算，是指在服务投入上基本不设上限。要人给人、要车给车、要钱给钱。”时培全这样解释“敞口预算”，这种不设限的服务投入，可以说是其服务口碑打造的关键。

为什么要推行营服一体

在迪森近几年的服务推行中，伴随着问题的发生和解决，其中最明显的是营销与服务分离在某种程度上影响了协同效率。举个简单的例子，在北方市场，小松鼠的经销商绝大多数以工程项目为主，而且由于售后服务完全由厂家负责，所以经销商几乎不接触服务，这就导致在经销商层面产生了销售与服务脱节现象。同样，在厂家内部，销售与服务部门的交集少也影响了运营效率。

“打造品牌的两大要素分别为营销和服务，二者协同作战才能发挥更大的市场能量。从2014年开始，服务成为迪森的重投入板块，每年在售后上的投入超过2000万元。未来，这一投入只多不少。”

营服一体带来的变化是显著的。

首先，可以带来1+1>2的化学反应。以壁挂炉来讲，淡旺季的划分非常明显，这就导致服务也有淡旺季的周期。但从营销层面来讲，从每年的4、5月份便开始进入市场的全面推进期。由于工作周期的差异造成了服务和营销人员的节奏脱节，出现一方人手宽松、一方人手紧张的现象。营服一体化后，可以更好的调动和调配双方的人员供给，互为补充，充分利用和调动人力资源，从而实现1+1>2的产出比。

其次，深挖存量市场，提高成交几率。

这一点在以工程市场为主的北方市场可以得到更好的印证。一般来讲，一些几年前、甚至十几年前的工程楼盘现在已经到了置换期。小松鼠的华北地区就有这样一个通过服务拉动置换市场的典型案例：在需要置换的楼盘附近开设一家服务中心，该楼盘有超过6000户使用的都是小松鼠壁挂炉。服务中心的门店不大，只有5平米左右，2~3个人，保证服务半径能够辐射周边5公里，以5公里为服务半径能够保证服务的及时性。同时，在提供服务的过程中，与用户近距离接触，通过互动产生信任之后用户对置换需求的接受度更高。就这样，这个5平米，2、3人的服务中心每年产生超过200单的壁挂炉销量。是通过服务深挖存量市场的成功范本。

最后，也是在市场上最直接的显现，即增强综合竞争力。无论是终端门店的重点打造，还是煤改气的渠道深层拓展，都需要通过服务助力，通过服务为本品牌和代理商赋能，提高附加价值，这是毋庸置疑的，也是营服一体化之后切实的市场效果。

营服一体化之后，除了在市场层面提高反应速度，加快运营效率之外，也给整个迪森公司带来了变化。

从顶层到基层 无服务不销售

营服一体从顶层架构开始变革，将售后服务并入营销中心后，再理顺基层管理组织。以省级经理为核心，每名经理配备售后服务主管和维修人员形成金牌搭档，为商家提供商务和技术在内的全方位支持。

营服一体化还在于促进包括厂商整个体系向培训、管理、督导和支持转型。以售后人员的转型为例，在将市场售后交给代理商后，市场的售后、尤其是售后主管从一线的上门服务中脱离，将精力主要集中在帮扶代理商旗下的、零基础的服务人员进行理论和实践培训，与商家共同建立管理服务体系，同时践行营销中心对代理商专业化、公司化运作的转型要求。今年，迪森选取六个区域市场建成检测中心，检测中心的建立同样是围绕服务展开。建成后，所有输送到市场的产品都需要检测合格再进行投放，减少产品出现问题的频率，尤其是在水质和使用环境相对恶劣的地区，检测中心的责任和使命更大。第二，也减少了因为返厂造成的时间成本、资源成本的浪费。

“提高网点准入门槛，无服务不销售。是服务整体的指导思想。当一个区域、一个门店不具备服务能力，将不增设新的业务。今年，我们和代理商签订新的售后服务协议，这些具体的协议内容都围绕标准更实际、操作更具体、流程更高效而展开。”时培全强调在代理商层面树立服务意识，建立服务团队的重要性。营服一体的最终目的是提升厂商在市场的共同作用力，无论是煤改气的后市场，还是向整体舒适集成方向的转型，服务是参与未来市场角逐的重要砝码，也是品牌、包括代理商自身最核心的竞争力，是厂商合作共赢的基础。