合伙的事儿 这个企业作法值得深思！

在家电行业中，H品牌早在十几年前就开始进行企业长期激励的管理创新，10多年的持续探索，目前已经形成极具特色的员工激励机制，即“小微创客合伙机制”。在这种模式中，小微是基本的运营单元，每个小微都是独立核算、自负盈亏的经营组织。整个品牌的经营活力，来自于每个小微的活力。其合伙模式从品牌的角度而言是“大企业做小”，持续释放企业的活力、保持灵活性；对小微企业而言，是驱动小微不断“小企业做大”，自演进发展；对创客而言，则是提供了创业创新的舞台，能够与企业风险共担，收益共享。

那么，H品牌的模式到底有哪些自己的独特之处呢？

 1、合伙人按价值抢入：宰相起于州部,猛将发于卒伍。

行业上选择合伙人或者激励对象的方式，绝大部分是按照员工的级别、服务年限、个人能力等指标，管理者从下属中进行选拔。如，某企业在实施合伙人制度时，规定公司总监层可以奖励1%的股份、经理层0.5%、主管层0.1%的股份奖励等等，完全按照层级分配股权，这样做的弊端在于，负责后勤方面工作的总监激励的肯定比一线的业务经理激励的更多，但是从创造企业价值的角度，可能一线的业务经理给企业带来的价值更大。而按照服务年限作为激励标准之一，更是将很多青年才俊，业务骨干排除在激励之外了。

创客合伙机制的做法是，每个人都有机会成为小微的合伙人。能够发现用户需求，自己组织成立小微，能够创造用户价值的，任何人都可以成为小微的合伙人。比如H品牌孵化的明星企业“雷神”小微（注：专注于游戏产业的小微），起初就是由3个85后普通员工在网上收集了3万多条用户对游戏笔记本的抱怨，迅速整合集团内部、外部的资源，拿出解决方案并成立小微，成为小微创始人。现在“雷神”小微年收入超过10亿元，去年登陆新三板，3名员工作为合伙人也成了大赢家。让创造价值、持续奋斗的人成为小微的合伙人，而不是根据职位来安排合伙人。

2、出资跟投：风险共担，收益共享。

主流的合伙人机制激励，一般合伙人是不需要出资的，都是企业免费奖励给员工一定股份比例，使其成为合伙人。比如行业某企业，创始人拿出大量股份做合伙人计划，从竞争对手那里挖来大量高管人才，组建了豪华的管理层团队，每个人都持有相当比例的股份。但当企业遇到问题时，新老员工都纷纷跳槽离职，另谋高就。这种情况主要是合伙人本身对企业没有投入，仍然是把自己当做“打工者”来看待。在H品牌，所有的小微合伙人都是自己在家里拿钱真实投入的。在小微经营遇到困难的时候，经常发生合伙人自己借钱、抵押房屋给团队发工资的情况。

比如，“家哇云”小微（注：整合国内主流物流服务商，为国内外家居品牌提供定制化物流方案的小微）创始人2005年大学毕业入职H品牌，10年做到战略部长，2015年H品牌的转型创新让他点燃了创业的梦想，主动放弃“部长职务”在H品牌大平台上创业，从一名员工转型为一名创客，带领团队创建家哇云项目，在最困难的时候，创始人借了20万给团队发工资，最后不得已团队5人又凑了108万给自己当天使投资人。2015年底，家哇云项目得到顶级风投的认可，完成A轮融资并获得海尔海创汇的跟投，2016年家哇云平台被中国电子商务协会授予“2016中国电子商务服务商50强”及“2016中国电子商务最佳家居互联网服务平台”称号。

团队在遇到经营困难时之所以这么坚定，一方面是因为他们知道自己所做的业务有很大的用户需求，成功只是时间早晚的问题；另一方面小微成立是自己是真金白银进行了出资，如果半途而废，所有的资金都会打水漂。对合伙人而言，小微就是自己的企业，完全的风险共担，收益共享。

3、收益取决于价值：没有一劳永逸的位置。

行业上，成为合伙人（股东）后，每年可以享有分红价值，分红的规则是可【分配利润x占股比例】；作为一种投资收益，无论个人在公司中业绩表现好坏，都是可以拿到这部分分红。这样就会造成，老员工经过长时间的积累，可能获得了大量股权，但是随着年龄的增加，创业创新的激情下降了，不能在持续创造价值。但是按照股权，每年也会从企业领走大笔分红。

而创客合伙机制的分红收益，是与创造的价值挂钩的，规则是【分配利润x价值贡献x占股比例】，也就是说，即使你拥有大量的股权，但是一旦不能创造价值，也就分享不到企业发展的红利了。

4、动态的进出升降：保持持续的创新动力。

基于股权激励的合伙人模式通常有个问题，股份一旦确权到个人，就僵化了，不能动态了。对于拥有大量股权但是消极怠工的合伙人没有办法让其退出，甚至有些公司经常发生合伙人带着股权离职的现象。为避免这种情况，一定要对股权进行动态的管理。根据创造的价值的大小，动态的调整合伙人的股权，能上、能下。根据是否持续创造价值，合伙人也要动态的进出。不创造价值的就要退出。

目前，小微创客合伙机制在H品牌集团内经过多个业务领域（包括家电领域、投资孵化领域、金融控股领域、地产领域、物流领域等）、不同企业的发展阶段的实践检验（包括初创期企业、发展期企业、上市公司等），从机制效果来看，能够持续的激发员工创业创新激情，使员工成为企业主人，促进了企业的快速发展，

近些年来，很多家电厂商在转型升级的过程中都在探索各方面的激励机制，包括现金类的、股权类的激励等，来最大限度的调动员工的积极性，发挥其最大能动性，与公司实现共赢。那上述H企业的作法为家电厂商的管理创新提供可参考的案例。