像他一样动起来！搞分销渠道的合伙人制、做好终端的临门一脚 学微商做服务

扬州邗江鹏程公司是苏北地区最重要的小家电经销商之一，运营区域涵盖了扬州、镇江、泰州、盐城、常州五个地级市场，主要经营生活电器、环境电器、两季产品和个人护理类产品，合作的品牌包括苏泊尔、美的、飞利浦、飞科和格兰仕等。既运营近百家终端卖场，还有五个地级市场的分销，对乡镇市场和终端都比较了解。很多人都认为，乡镇渠道分销是毛利好的市场。殊不知，近两年，乡镇才是品牌竞争最惨烈的市场，面临的压力甚至比终端大。因此，三四年前，鹏程公司就预判出乡镇的分销会与一二线终端家电连锁面临同样的问题。也就开始思考，如何做好自己，应对市场的快速变化呢。

分销渠道的合伙人制 带动发展

代理商公司再不能像以前一样粗放式的经营了。如何用新的模式来带动分销渠道的发展？

现在，很多公司都在实行合伙人制。例如，有的公司将某个渠道承包给员工，让员工做小老板。鹏程公司受到公司合伙人制的启发，在与合作的分销客户采取了合伙人的模式。即将县级市场的二级商打造成为鹏程公司的分销合伙人，由合伙人负责资金和物流，鹏程公司则输出产品定价、出样标准、促销活动、培训推广等软性的管理。这个与公司的合伙人制相反，用鹏程公司的理念与乡镇老板的渠道和人脉优势充分结合，点对点地结合，做好县乡市场的分销。

在消费升级的带动下，在目前大多数的乡镇中，吸尘器、空气净化器和挂烫机的终端推广已经处于起步阶段，因此，鹏程做的就是必须改变乡镇老板的理念和行为，进而推动乡镇市场的新消费。虽然做起来会遇到一些困难，但是还必须去做，否则，这些乡镇的老板是没有勇气去尝试新的品类推广的，更不会主动出样环境电器产品。而一旦在我们的推动下，环境电器产品获得了实际的销售，真正获得巨大利益的是每一个乡镇的老板。因为环境电器目前的毛利远远高于传统的小家电产品。但如果仅仅是简单的进货出样，没有促销推广活动的话，出了很多的样品也还是死终端，实现不了销售，最终也是退货。想产生动销，就必须加强终端销售人员的培训工作。春节之后仅仅不到半个月的时间内，三个小组就组织了八场县城市场老板的培训，包括产品技术、终端趋势，运营管理等。这些结束之后，县城的老板再去给下面的乡镇的分销店的老板做培训。

鹏程考虑到，如果自己直营乡镇市场，需要将产品加价20到30个点才能维持成本。而县城客户的物流仓储成本一定是非常低的，效率却比自己高。所以鹏程并不是自己到县城乡镇直营，而是选择分销合作客户，条件是必须要开苏泊尔的生活馆，并且能够辐射所有的乡镇市场。鹏程对这些客户是全面输出管理，把分销客户当作是自己带着资金的业务员。

鹏程打造的渠道分销模式的第一步是做好培训等基础工作，教育县乡镇各级的分销商推高买贵的思路。乡镇老板有当地的人脉，只要是他们认可的产品，会主动推荐给消费者。只需要用一两分钟的时间告诉他800元的电饭煲有什么特点，比300元的电饭煲好在哪里就可以了。而不是为什么买这个品牌的而不是那个品牌的。所以，县乡客户的培训一定要做市场趋势的教育，而不是终端如何与竞品PK的培训。从低价竞争到推高卖贵，乡镇老板的教育工作需要一到两年的时间才能基本完成。

第二步是给县城的分销客户出样规划和零售价格指导。鹏程公司在做美的两季产品分销的时候，直接规定好产品线的选择，每个终端的出样等，用套餐式的方式让客户订货，并严格把控各个层级的零售价格。通过会议的形式，直接公布价格政策。

第三步，是要让分销客户自己学会做动销。有了动销乡镇的老板赚钱了，合作才能更加紧密。但是，有的品牌在平衡渠道分销与终端直营策略的时候是错误的。例如，一方面为所有线上系统和线下平台提供超低价格的直营机型，另一方面让代理商去做渠道市场。这样的结果是直营的机型跟卖场有账期，品牌短期内收不到货款，自己不赚钱，还会冲击渠道分销市场。因为购买这些低价商品的人还是乡镇渠道市场的消费者。所以有的渠道经销商得知品牌与系统的直供机型到货之后，就跟系统商定，全部包销这批产品，以免冲击自己的市场。这是品牌自己破坏自己的渠道生态环境。所以说，如果将这些产品给渠道分销的经销商来销售的话，既可以收到现款，还不会冲击渠道市场。

从选人到培养 做好终端的临门一脚

鹏程公司的一线导购人员有近400人。鹏程公司直营的终端里每个品牌都至少有一名导购员。很多人认为，经营的品牌多了，可以整合一下导购员的资源，这样节省很多成本。但是我们没有这样做。因为现在的小家电产品品种多，有厨房用的，个人护理类的，环境类的，一个能把所有的产品和品牌的产品特性都掌握，又会卖的人是没有的。因此，鹏程公司针对终端，在2016年做了品类化运营的调整。就是按照品类派驻导购员，让导购员掌握这个品类的专业知识，销售产品就更加得心应手。我们认为，花在人身上的钱是最有价值的。所以，我们宁可把产品的零售价格和提升比例都提高，来保证导购员的收入提高。所以，鹏程公司的导购员工资收入较同行高，个别优质大店的导购员工资高达10万以上。

导购员目前还面临一个人员结构老化的问题，很多导购员都是四五十岁的女性，大妈级别的。这些人的好处是稳定，不会轻易跳槽。但是对于做新品类来说，年龄老化是一种无形的障碍。因为他们的生活中这类产品不多，用的少，体验少，卖的时候就不那么自信。以环境电器为例，往往是一些年轻的消费者在购买和使用。很多50岁左右的人家里是没有用吸尘器打扫卫生的生活习惯的，让这些人来卖吸尘器，显然有难度。

我们发现，一个新产品仅仅有高提成是不行的，最需要的是突破。某个店一旦产生了销售之后，就能不断地产生销售。有的店面一台都销售不出去，就无法突破。政策都是一样的，产品都是一样的，这就是人的差异。所以，我们就想办法鼓励导购员卖新的产品。例如，推出开单红包，销售额突破5000元有单独的奖励，突破一万元，有单独的奖励等。一个导购员善于卖某个单品，卖多了之后，信心增长了，她自己就认为这个产品就是好，形成销售的惯性。

以前，很多品牌在设置价格卡位的时候，分的特别细，每100元就设置一个价位段。但实际上，同一个价格区间内的，价格相差一两百元，现在的消费者都不会非常在意。例如，500元以上的产品，只需要3个价位段，即599、699和999，根本不需要799和899。我们曾经把原本都是499元的两个单品改变零售价格和奖励政策，其中一个仍旧是499元。另一个经过包装之后定价为599元，同时499元的销售提成是3%，599元的销售提成是50元，结果定价为599元的产品销售非常好。一段时间之后，我们把599元的产品下架，导购员都纷纷提出意见，说不能下架，这个产品比499元的如何好。其实，这两个产品原本就是一样的。同样如果原来799元的产品，公司调价之后变为999元，导购员心里发虚就不敢卖，其实消费者并不知道内情。这就是心理暗示的作用。消除过多价格段的方法就是调整奖励机制。准备砍掉的价格段只有2%的提成，重点推广的价格段加大奖励力度。时间长了之后，导购员自己就认为这个价格段没有必要，于是终端出样的压力少了，库存的管理难度也降低了。

某品牌的烤箱要求终端出样的数量在20~30款之间。然而，正常情况下，畅销的型号最多五六款而已。出样多了就是浪费。所以，我们要求一般卖场出样10款，主销5款，常备的3款就可以解决绝大多数问题。

学习微商 做好服务

受品牌整合的影响，江苏的家电市场也在逐渐整合，一些中小的代理商已经逐步被大的商家收编。这样一来，整个江苏苏南和苏北的小家电代理商的数量已经屈指可数。这些大的商家都是立体化运营，上有电商平台创造巨大的规模，中间是运营核心城市的连锁终端卖场稳固自己的市场地位，下面是辐射几个二级城市的渠道分销市场，扎根乡镇分销。可以说，缺少了任何一个渠道，代理商的规模和毛利都做不到最大化，未来也都会有风险。

鹏程是江苏最早与苏宁易购合作的代理商之一，同时也是苏宁云分销的供应商。苏宁的云分销平台中有一个采购模块，鹏程公司可以在这里开店，苏宁当地的云店客户可以通过这个平台直接跟鹏程公司订货，鹏程公司负责送货上门。

无论是终端还是渠道，小家电代理商原来最薄弱的环节都是服务。其实，小家电产品除了维修以外真的就没有服务了么？其实不是。现在有的人利用微店做销售，其实模仿微店的模式做服务也是一个好的办法。只不过微店的营销重点在于吸粉，而服务的平台在于产生粘性。一个消费者购买了产品之后，他的信息会直接进入公司的CRM客户关系系统里，通过线上平台关注成为粉丝。然后定期接受产品的推荐和服务指导。例如，有的消费者春天用完电暖气之后不会拆卸。通过平台与服务人员联系，既可以在线指导，也可以上门提供拆装、收储等服务。如果平台能够提供一些超出消费者预期以外的服务项目，例如上门检测空气，水质，除螨。通过精准采集消费者的信息，系统自动提醒相关的服务，例如滤芯更换，产品保养，利用这些服务提高消费者对平台的粘性并产生依赖。同时制定出上门的服务标准。一旦享受过几次服务之后，消费者对这个店铺产生了信任，那么，这个平台就有了意义。

目前，鹏程关于服务的这个系统由专门的技术人员正在开发和搭建中，前期的构想和后续的数据采集工作量非常大，非常艰巨。但是这个事情还必须要做，让鹏程成为集销售和服务于一体的服务型代理商。