提升产业链效率 向效率要利润

格力在顺德有70多个经销商，格力经销商分为三种类型，一种是代理服务商，这类商家除自建专卖店外，还会有一些分销区域，会为这些分销商提供配送、指导的服务服务于专卖店直营商。还有一种是单纯开专卖店的经销商，不做分销，只做专卖店直营，根据自身的规模，可能会有几家专卖店，有的专卖店经销商由于做得早，做得大，直对厂家销售公司。此外，还有一些刚刚加入的专卖店运营商，因为开得晚，多对上级代理服务商。

空调专卖店渠道是趋势

据一位原来运营多品牌的C总介绍，以前是多品牌运营，开的是综合门店，近年来，C总已经看到市场在不断变化，2017年年底开始转做专卖店。其介绍，因为工厂认为多品牌运营，无论投入的精力还是财力均有限，因此不是很重视。考虑到品牌形象以及门店的拉动力，在2018年3月份开业第一家格力专卖店，经营中发现，不走专卖店路线可能被空调行业抛弃，必须要专营专卖的路线。

中国消费者有个特殊的需求，就是非常重视品牌的售后服务，通常，当产品出现问题时，消费者普遍认为在哪里购买，就去找谁。而空调专卖店对消费者而言更有信服力。这位专卖店老板高兴的告诉记者，品牌形象和拉动力很重要，做专卖店经营归属感也更强。从多品牌综合店的经营到单一品牌专卖店的经营是一种升级。

因为以前多品牌的销售额还没现在做格力一个品牌的销售额高，那么为什么还要面对来自那么多厂家的压力。由于格力销售公司的配合较好，专卖店走出去做市场，因此有了品牌拉动力，因为销售较好，且没有库存压力，由于全品类的带动，半年时间，销售额达700万元。但一家店的销售增长毕竟有限，正准备再开一家。

近两年，空调行业市场的专业化趋势越来越明显，因此，只做一个品牌，走专业化的道路更有利。做了半年专卖店以后，发现在资金和库存方面，销售公司可以协助去消化库存。虽然运营格力专卖店还不到一年，但成功与销售公司的支持和配合是分不开的。另外，销售也需要多元化推动。格力每年对经销商仍然要求有一定的任务递增，但也正因此，带领经销商的销售每年均有递增。

据C总介绍，对空调专卖店的建设而言，如果一年销售1000万元，需要投入300万元，因为每个周期都需要资金的滚动。当然，如果只是开个小型专卖店，格力也接受，经营者只需要投入30~50万元即可，只要完成每个月的任务，跟着格力的节奏走专卖店就可以很好的实现盈利，如果完不成任务，生存力就比较差。

专注有利于提升竞争力

陈总是格力系统中开专卖店较早、与格力一起成长起来的经销商。其以前也运营四五个品牌，因为做过空调的安装维修，过程中发现格力的产品品质确实好，无论产品的材质还是工艺。更为重要的是其认为格力很讲诚信。陈总告诉记者，一个企业的企业文化很重要，不管格力是否换业务经理，有没有签合同，都会兑现承诺的政策，根据销售业绩对经销商兑现奖励。从工厂到销售到员工，跟着公司的政策走，就会有较好发展。

于是其于2009年直接用双肩包背着钱去格力销售公司要求加盟专卖店，因为其当时认为集中做一件事情，更容易成功，也成功得更快。其实当时格力品牌的占有率不是很高，从当时市场上的行情分析，当时专卖店只有30多家，现在有200多家，前景并非很明朗。但也正因为那时的市场环境，格力当时对开设专卖店的经销商支持力度很大。

目前，其有两家专卖店，一个10年，一个6年。其第一个专卖店于2009年开业，从100平米左右，发展到现在的近400平方米，发展的过程中面积扩充了三次。店铺大，形象好，自然有助于门店的销售，也能给顾客较大信心。这个专卖店有一部分是自有物业，因为所在区域的楼盘较大，门口适合做活动，对专卖店的引流很有利。后来不断扩展，加租了隔壁店铺开中央空调店专卖店，并打通，这样做，一方面品牌形象更为突出，另一方面，也能为其它品类实现更好的引流。

因为购买中央空调的用户，通常装修过程中的水电还没有做，可以通过中央空调渗透空气能热水器，净水器等品类，通过中央空调拉动其它品类的销售，是一个很好的入口。但中央空调与家用空调的考核是分开的，通过中央空调的销售把空气能，净水机的销售带动起来，既独立又相互带动。

因为专卖店直接面对用户，专卖店店长在经营上通常均会全力以赴，通过专注度提升经销商的竞争力。据陈总介绍，由于其积累的客户量很大，通过门店的不断调整，不断完善，不断创新，使得门店的经营越来越好。

多元化发展渠道

对空调专卖店而言，工程、零售市场要平衡发展，工程需要后台人员系统性的支撑，对门店的商务拓展能力要求更高，工程是TOB的生意，零售是TOC的生意，要两条腿走路，如果只有零售做得好，工程做得不好，也是一种缺失，如果只做TOB，也一样缺失。专卖店的工程市场主要靠人脉，零售则是通过专卖店的形象带动，有部分老顾客，但仍然以新顾客为主。

目前，消费者购买小家电产品，多会通过网络购买，而单品价值较高、需要安装的产品仍然会到实体店里看一下，因为实体店给消费者的信任感更强，体验感更强，毕竟人与人之间的交流，比看生硬的图片和参数更有温度，线下优势也更为明显。另外，购买中高端产品的消费者也很少选择线上。对于专卖店而言，其实很多消费者要购买家电时，就已经做了功课了，如果拿出京东的价格，可以推荐同类产品给他，告诉其这个价格可以成交，并引导他马上成交。

格力与苏宁易购、京东有合作，如果由京东、苏宁易购销售的产品，由格力售后网点做安装。如果通过格力自有线上平台实现的销售，会由属地的经销商安装，由于需要先备货，再出货，算经销商的销售额，年底可以返点。这样的安装分配可避免旺季出现安装跟不上的现象。对于线上销售而言，只要厂家将利益分配好，经销商就愿意跟进服务。

提升供应链效率的模式才是最好的模式

代理商作为链接消费者与厂家的媒价，某种程度上承担着管理的角色，是否重要，一是看顾客是否认为你重要，第二是供应链上的厂家是否认为你重要。W总就是这种角色的代理服务商，其有两个专卖店，年销售额达1400万元，只占公司30%的销售额。由于其同时是顺德五个镇的代理，剩下的70%属于分销，包括其下边发展的专卖店和一些空调专营店，两条腿走路。

大家一直在谈渠道扁平化，认为直接从厂家对接经销商才是缩短了链条，其实扁平的目的是为了提升渠道效率，提高市场的反应速度。因为如果300万元以下的直营商，也由格力销售公司管理，会有一定的难度。而由大一点，老一点的上级代理商带，市场反应速度反而更快。就相当于太小的婴儿需要家长带，大一点才送幼儿园一样的道理。

虽然渠道市场呈现纵横网状的管理，但格力对所有专卖店的各种政策支持相同，业务员访问各专卖店的频率也相同，各种活动也同步。如果由工厂管理，因为市场太分散，镇与镇之间很远，管理半径太长，对厂家人力成本和管理要求太高，还需要一定的库存周转，作为代理服务商，对市场有着管理和服务的职能，且更为垂直有效。但专卖店与代理商享受同样的返点政策，且在格力系统公平透明。

如果业务员一个月才去网点一次，没有培训，那专卖店离市场会越来越远。不管渠道有多少级，只要有效的提升了渠道反应效率，就是最适应市场的模式。

因此，衡量效率的标准应该为是否因为压缩层级，使得企业与顾客的距离更近。如果把中间商铲掉，但离顾客的距离越来越远，对顾客需求的感知反应越来越慢，还如何称得上扁平。对市场进行扁平的目的是为了提升效率，让利润与价值匹配，避免链条中无谓的损耗，能直接面对消费者。

如果开了一个店，什么品牌都有，但各个品牌与门店的对接有限，每个品牌对店主不够重视，销售成交率更低，那么门店的竞争力自然就弱。其实有时损失就是得到，专卖店的特性使得其精准定位的消费者更多。因为与厂家有高频的互动，得到的资源也会更丰富。因为品牌的形象和影响力，使得消费者对专卖店有更强的感知，而就是因为这种感知，提升了品牌的影响力。

从供应链的角度来讲，供应链的效率更为重要。得效率者得市场。