稳扎稳打 赢得可持续发展

随着集成化和互联网化的发展，厨电行业嵌入式的方向越来越明显，这些特点均从本质上改变了厨房的环境。随着集成灶认可度的提升，消费者对集成灶吸烟效果好以及便捷等优势上有了进一步认识，集成灶与传统烟灶相比，无论在产品的性能还是技术上均有很大的提升，但两个产品从本质上讲有差异化。

产品的优越性能是行业快速增长的支撑力

通常，消费者用过集成灶产品，就不会再选择传统烟灶产品，集成灶产品的替代性非常强，定位上不是厨电行业的补充品类。集成灶产品对于用户的使用场景有一定的需求，需要用户在装修设计上有一定的改变。由于产品的优越性已经被越来越多的消费者接受和认可，从而促使了行业快速增长，也是大部分品牌跟进的动力所在。

目前集成灶属于行业的扩张前期，对企业来讲，最重要的就是练好内功。任何行业在发展期均会有大量品牌涌入，从而导致行业竞争的加剧以及良莠不齐，这是中国市场所经历的必然阶段。但从另外一方面来讲，也是因为各品牌均看好这个行业，因此，要以更多的投入来强化产品的核心竞争力。

对于加入到集成灶行业的品牌来讲，要想真正长久发展，贵在创新，创新来自于两方面，第一是技术层面，第二是产品工艺的不断迭代以及外观的提升。另外，集成灶产品的智能化趋势也非常明显。因此，在产品的设计和研发上要重视这两个方向。而要把这两项做到行业的领军地位，就需要企业多练内功，做好储备。

行业发展的初期阶段，其实也是行业混战的时期，因此，品牌建设非常重要，要求品牌对于渠道、产品、推广都要到位。目前，消费者对产品的认知度还需要进一步提高。此外，行业的品牌影响力弱和渠道商参差不齐也是现状，因此，认知推广在相当长的时间内仍然很重要。从长远来讲，行业要想可持续发展，核心就是保持产品的不断迭代更新，并不断优化产品，让产品的优势尽量有效的展现出来，从而赢得大多数消费者的认可。

由于中国的市场足够大，经销商层次也表现得足够多元化，种种复杂因素，使得传统厨电品牌格局也表现得较为复杂。如多年前的传统厨电格局一样，集成灶行业也会经历这样一个不断发展和竞争的过程。行业未来的格局与各集成灶品牌的操作方式，以及在不同阶段的认知和参与度均有一定的关系。但最终仍然是产品力，产品是基础。

重视动销和服务 带领经销商一起打造可持续发展能力

企业对于产品的规划是根本，同时，还要重视经销商素质和经营水平的提升。要让经销商快速成长。只有经销商的销售规模快速增长，有一定的资金实力，才能再投入，再发展。集成灶产品可以支持一个专卖店的建设以及可持续发展。就如橱柜产品因为可以把全厨房的产品植入进去，所以也一直以专卖店的终端形式做直营，这两年，橱柜的前五或者前十品牌才开始清晰。相信未来集成灶也会是这样的一个发展情况。

集成灶产品偏建材属性，但未来，建材和家电的属性界定也会越来越模糊，会互相融合，就像现在的家居向家电融合，家电向家居融合一样。

考虑到经销商零售运营能力的提升，奥田自2017年定了3210的目标，3年发展200家千万元级别的经销商。1000万元对家电行业的经销商来讲，规模并不大，但直营的经销商没有分销批发，仍然需要一定能力和实力。因此在布局时，要更多考虑经销商在当地盈利水平和规模的平衡。未来，奥田在团队建设、店面布局、持续盈利上会有更多的投入。

近年来，精装修房和工程市场对零售的影响较大，要让经销商有主动推广的意识，因为集成灶做的是直营零售，最关键的就在于对零售的把握，从经销商层面形成自己的模式。对于企业而言，只要不断推动，就会有很大的提升。毕竟品牌是靠经销商、渠道和用户共同维护和支撑的，从某种程度上来讲，一定要重视产品和用户在终端的体验。

中国的厨电市场是靠渠道支撑的，集成灶行业由于做直营，那么就需要把消费者理念引导到终端建设中，因为要面对用户体验的升级，即消费升级，必然要求企业重视终端建设，指导经销商由夫妻店的模式转变为公司化运营。当与经销商的认知达成一致时，无论终端还是品牌均会有更好的发展。

集成灶行业一些老经销商自行业兴起就开始做集成灶的经营，模式上采取专卖店建设的模式，开到现在已经四五家，经销商在这个发展过程中也相当受益，且有一定的规模和盈利水平，在当地处于行业前列。这些经销商从夫妻店到团队建设，跟随品牌一起去发展和提升。过程中，一定要得到经销商的充分认可和支持，这样双方才能共同发展。

在对经销商的帮扶上，我们以动销和服务为主，而不是单纯的重视库存周转，把经营重点放在提升经销商的零售运营能力上，找准点并做细做专。如一个经销商加盟了某品牌，那厂家就要帮经销商评估一下，以其当前的能力可以开几家店，团队的发展规划是什么，销售目标是什么，从哪里获客，未来要达到什么样的发展目标，以及企业的三年规划等。认真深入做好经销商发展的基础性指导和帮扶工作。经销商的可持续发展主要在于经营思路的转变以及对于零售运营的盘活。

品牌定位很重要 要夯实品牌和渠道基础建设工作

但在发展的过程中步伐不能乱，相对来讲，集成灶行业以做零售为主，不能只想着让经销商进货。要把基础打牢，如果根基、底盘不稳，就没有办法快跑。奥田在对经销商的支持上，会给经销商发展的具体方式方法，通过对建材行业成功品牌的学习，并在学习的基础上创新，让经销商看到发展方向和操作模式。

目前涉足集成灶行业的企业很多，且有一定的规模优势。新加入的一些强家电品牌，也希望抓住行业发展机遇，最快捷的方式是通过OEM做产品，但可能在产品品质把控和品牌建设上会有一定的问题，因为任何品牌都需要培育，在培育过程中不断提升用户对品牌的认知，以及对集成灶产品的关联度。还有一个关键点就是对于内部体系的支撑，以及对原有渠道体系的梳理。

对于新进入的品牌而言，如果让原来的经销商做，那么就要事先想清楚，利用原有的渠道孵化一个产品，不仅仅是经销商多做一个产品这么简单，也需要产品品质和渠道运营的沉淀。所以企业应该把重心放在品牌和渠道建设上，一些强家电品牌利用渠道网点优势，可能会快速的扩张，但一定要有长远发展的规划。但对于行业来讲，如果扩张节奏太快，容易造成预期和实际的落差。

集成灶产品比传统的单一产品，复杂度更高，如何将一个产品做得更好，也需要时间的沉淀。在品牌定位和发展节奏上要清晰。奥田以前做传统烟灶，也曾经做过代工制造，多年的积累和沉淀使企业非常重视产品的品质。奥田集成灶无论价格还是品质均定位为高端。

集成灶产品主要靠终端零售，因此企业对终端运营能力和服务能力的打造，是一个品牌竞争力所在。企业要充分认识到动销的难度，对于终端和专卖店的体验升级而言，也需要强有力的落地，因为在未来的新零售中，终端用户的体验非常重要。传统的KA卖场没有场景化，单一产品陈列的方式很难将产品的优势体现出来，因此，经销商终端的体验性和服务能力一定要打造好，更为重要的是，目前这个阶段的基础性建设是支撑一个品牌可持续发展的核心竞争力。

对于企业而言，把品牌定位做好，产品的优越性以及创新性才会更好，在终端运营体系上再有所突破的话，三到五年就会有较强的竞争力。夯实基础稳速发展，并尽可能的引领行业发展方向。

（责编 邱麦平）