A.O.史密斯营销典范案例展示：专卖店大店店长制及合伙人制

2018年以来，中国的家电市场环境呈现出历年少见的复杂性，企业需要以更高效的方式将资源协助组织起来，让企业在新零售时代迸发出巨大的活力。

早在2015年针对中国市场的变化，A.O.史密斯已经提出开大店战略，经过两三年的发展，A.O.史密斯的专卖店数量已经达到3000家，大店、超级旗舰店也有近200家的规模。

管理机制创新 激发专卖店活力

2017年，A.O.史密斯启动全城引爆活动，对专卖店渠道的整体增长起到极大的促进做用。2018年，对活动还会继续加码，但同时会重点强调日常运营，重视日销节点。通过输出能力、输出方法，输出节点的一些重要支持，来帮助专卖店发展，使自建专卖店渠道实现了40%的逆势高速增长。

所以，A.O.史密斯专卖店渠道的逆势高速增长，成功并不在于开了多少家店，而在于其每年都在持续推动的管理创新，不断积累而形成的一套专卖店运营管理体系。而2018年，最为突出的创新之处全面推动代理商在大店实行店长制及合伙人制，实施店长制的门店，门店签订年度任务，除给予极具市场竞争力的销售激励以外，年度任务超额部分还给予分红激励，充分激发员工的内生动力，将专卖店当成自己的事业用心经营。

专业化系统化 提升专卖店销售价值

实行店长制的门店都是按照1+N模式，配备店长1名，同时配备驻店销售、主动营销、设计人员N名。在门店运营方面，通过目标管理、新型激励、老带新等机制的导入，保障门店运营效率、梯队建设、能力提升，除了通过提供贴心接待、专业讲解、互动体验、上门设计等服务，提高进店顾客成交率、客单值外，全力做好主动营销引流工作。

并且将主动营销工作进行了量化考核，专人专项，为家装设计师、项目经理、异业等合作伙伴提供专业化系统解决方案，做好关系维护，持续引流，同时门店定期开展设计师沙龙、新品品鉴会、老用户答谢会等多形式主题活动，保障门店销售业绩持续高速增长，打造成区域标杆门店。

在这种管理模式下，使专卖店实现为消费者提供专业化、场景化体验式营销，能够将产品核心利益点生动化地呈现给消费者。再通过免费提供专业上门设计服务，提前做水电路预留及机器定位，避免后期拆改装等问题。针对顾客需求提供产品设计选型方案、CAD施工图，为消费者提供舒适生活系统解决方案。同时为顾客提供免费上门甲醛检测服务，检测室内甲醛释放量，为消费者健康保驾护航，也创造A.O.史密斯甲醛数显净化器更多的销售机会。

有效的人才成长 帮助代理商解决发展难题

大店长制的推行，更多的是企业整体管理体系的前移，使店长对自身的职责更明确，晨夕会召开、门店销售目标管理、活动策划与执行、日常运营管理、人员管理与培训等，店长负责安排每天的具体工作，并通过反馈机制，形成闭环管理。

目前，制约代理商发展最核心的影响要素实质上是人才问题，而A.O.史密斯正在通过店长制的运营，帮助代理商培养出更多具有经营意识的人才，将专卖店大店打造为独立运营体，集销售、服务与一体，为消费者提供极佳的购物体验及专业的系统解决方案，保障销售业绩高速增长。

得益于A.O.史密斯引领行业的创新研发产品家族、大店建设、店长制及合伙人制度的推行，230余家实行店长制的超级旗舰店、超级品牌体验馆在2018年家电市场消费回落的背景下，依然实现40%的逆势高速增长，相信在公司客户满意、股东满意、员工满意、社会满意的价值观，以及重视科研，不断创新的企业文化的基础上，厂商合力推动， A.O.史密斯必将保持稳健的发展势头，相信陆续会有多个亮点出现，中国的家电市场前景可期。