传统经销商的坚守与新零售的进攻

深陷困境的传统代理商

2018年，中国的经济变得异常复杂，也是传统代理商面临的挑战和困难最多的一年。

传统的零售业务在下滑，作为代理商，争取稳住规模或者减缓下滑的速度，或者是通过抢夺竞品的份额，保持自己在市场中的地位，这才是目前代理商运营的核心。做的不够好的业务板块要通过提高经营的质量，弥补销售额或者占有率。

在电商环境下，原来代理商的规模已经被拿走了一半，目前都是微利经营。社交电商平台的兴起，让大家不但可以购物，还可以赚钱。原来消费端的人群自己变成了商人，去卖东西。所以，尽管市场的规模并没有增长，但是抢生意的人却是不计其数，因此，无论是线下的经销商还是线上的经销商，大家的生意都难做了。越来越多新兴渠道的出现把代理商剩余的微利也拿走了，传统代理商今年如果出现亏损是再正常不过的事情了。

同时，消费环境也在暴露问题，消费能力和消费意愿下降。代理商在这样的背景下，保住公司才是第一的，防止来自市场的各种经营风险，内部也要做人员结构的优化调整。主要是精简后勤的人员，继续加强和优化一线销售人员的力量。例如无效终端撤场的过程中优化人员数量和质量。

再看渠道的整合效应对现有经销商的影响。2017年，阿里收购了大润发，而苏宁易购与阿里之间是相互持股。苏宁、阿里和大润发属于关联关系。苏宁易购等家电连锁卖场最大的问题就是流量问题。而大润发则是目前流量最好的超市型卖场。借此机会，苏宁易购发挥自己的专长，直接入住大润发，全盘接手了大润发的家电业务。于是，原本与大润发合作的经销商被苏宁易购体系的经销商替代，直接导致原本在大润发系统有几千万甚至上亿元规模的代理商被整合掉。

从国美进驻物美的家电业务，到苏宁易购接盘大润发的家电业务，可以说，渠道的整合也在促进着代理商的整合，强者恒强的趋势在渠道中越来越明显。

销售标准件产品的代理商曾经是厂家和消费者之间的隔热层，随着信息透明化，这个隔热层将逐渐消失。作为家电传统渠道的经销商要认识到，虽然传统的渠道不会消失，但出货的端口多了，生意难做了。因此，代理商必须做转型升级，从原来做标准品的销售转向非标品的服务，例如，有的原来做家用空调的开始渗透做中央空调，做家装的转型做工装。另外，服务业未来会是非常有前途的行业，安装、维修、保养等专业化的服务，都需要专业的人。

新零售不仅仅是电商

新零售不是电商，而是借助了电商的技术，结合了传统零售的优质元素而衍生的零售模式。

2017年，深圳出现了一个O2O的家居体验平台，叫做“你的空间”。该平台对外是为中国中高端客户提供全屋家电家居系统整体解决方案及个性化的服务；对供应链则是通过创造新的商业模式整合供应商。“你的空间”店面陈列的是客户所需的家居及装修的绝大多数商品。与普通家居广场不同的是，这个体验店是所有供应商共享的，店面有专职的讲解员。装修公司和供应商在后台都有专属的端口与平台相连，并成为这个平台的股东之一。装修公司以前只是给客户拿出设计方案。在“你的空间”，装修公司把共享店面当做自己的展厅，直接将客户带到这里，消费者能看到自己所需的所有家电家居产品。供应商通过专属端口在平台上销售自己的商品，消费者在平台上支付贷款，平台扣除佣金以外，直接将销售利润的分成划给供应商。平台的作用就是培养导购员，吸引流量，赚取佣金。去年下半年，“你的空间”就实现销售额五六亿元，今年上半年将近八亿元。目前这种共享店面的零售模式正在各大城市试水，例如家居直购分享平台“我在家”就吸引了多轮投资。

同时，一些以佣金返点为基础的网络超市平台也在大量涌现。这些平台除了解决供应链问题，还为一些人提供销售佣金，让他们在朋友圈里推荐商品，解决了谁来买的流量问题。因为信息碎片化，导致销售同一个商品的人由原来的一百个裂变到一千个甚至一万个。原本需要资金、资源才能做的生意，现在什么都没有的人也可以做。包括腾讯这样的大互联网公司也在投资做社交的供应链平台，有向社交零售发展的趋势。

以前，很多人说是电商分流了传统家电的销售份额。其实，天猫、京东等大平台的分流是可以计算的，也是主流的品牌。还有一些其他的新零售渠道在分流市场规模。例如，小米、网易严选这些渠道，他们的产品品质还是不错的。但是火爆的社群营销则让一些原本已经倒闭的小厂找到了新的销售通路。这些小企业原本无法进入主流渠道，即使在电商平台，销售规模也不大。为了生存，这些小企业主动出击找市场。于是，费用低廉的社群营销接纳了这些小企业的产品，使得大品牌原来在传统渠道建立的渠道壁垒被社群营销无声地化解了。社群营销还是有地域性的，因此，对某个区域的市场影响不是很大，但是如果进入的社群多了，那么总量也是在侵蚀品牌的市场规模。

在互联网的影响下，原来泾渭分明的零售市场，现在变得碎片化了。不管是线下传统的卖场，还是线上的天猫京东，移动互联出现之前，零售市场的格局是清晰的。当移动互联被大量应用到社交工具之后，购物的入口被植入到了很多渠道内。除了几个大的电商平台，垂直类电商，国外购物网站，各个供应链也都成了购物入口，甚至微商。与传统卖场花巨大的代价引流不同，微商只需要转发一个消息，就实现了引流。

消费者购物的通道太多了，人与人之间通过手机移动端沟通的内容包括分享各自喜欢的商品并购买，于是原本有迹可循的购物路径被碎片化之后变得让经销商们都无迹可寻，消费者都不去店里了，经销商也就找不到方向了。

看到风口  社群供应链平台在兴起

“你的空间”成功的原因之一，就是重视线下的体验店。现在很多线上的平台都在布局线下。虽然一些线上平台有流量有规模，但是没有体验和互动，消费者的粘性同样不够强。与淘宝旺旺和京东客服助手能够与消费者直接在线上交流不同，社交平台、自媒体平台以及中粮、平安等企业内购平台，目前都只能销售产品，没有与消费者对话的端口。导致社交平台的僵尸粉占比多，无法销售高价值商品等问题。有的平台看似有几万的粉丝，但是因为90%的客户都认为体验不好，又没有服务和互动，成为僵尸粉。虽然也有平台开始从技术上投入试图解决这个局面，但是更多的社交平台开始向社区社群投入资源，这就是典型的从线上返回到线下的路径，解决与消费者沟通和体验以及复购率的问题。因此，未来两三年将是社群营销快速发展的风口。

一般做社群购物的供应链公司在一个大城市可以组建200~300个社群，每个社群有200~300个人。一个社区有一个发起人，并给予发起人8~15%的毛利。每次社群组织团购，大约有10~20%的人会跟团。这样一个单品在一个群里就有30~50个的销售量，200个以上的社群就达到了上万的销售量。这样的团购一般每周组织3~4次，每次提供3~4个单品。

例如，秋天到了，供应链公司发起苹果的团购。供应链公司的流程是首先要有买手到苹果基地采购商品，好产品。

供应链公司在商品上要把好关。前期还可能会组织社区的发起人来亲自品鉴商品，然后以竞争平台作为团购价的参考，倒推每个环节的利润之后来定价，并与生产商商谈价格。一箱苹果在电商平台的销售价格是55元，实体店的零售额是60元，而社群团购价只有50元，社群组织者拿货价是45~46元。价格订好了，团购开始。

同时，供应链公司要在落地的城市寻找仓库，做好落地的配送工作。例如，这次团购有200个小区一共团购了10000箱苹果，团购当天晚上10点订单截止，第二天上午这10000箱苹果会从仓库发出，通过落地配的公司在中午12点之前，将苹果送到各个小区。这种社群团购的特点都是原产地直采，供应链短，成本低，因此对于消费者来说配送时效性高，价格实惠。供应链公司以量取胜，社区的发起人有利可图，社区居民购物实惠。

社群营销这一风口正在发酵，社区居民的微信成了大家争抢的资源。根据普通居民的消费习惯，社群营销最初团购的产品大多是客单价不高，复购率高的产品，如食品饮料，生鲜水果、小家电、日用品等。客单价不高的商品，消费者购买的时候会因为价格不敏感而且日常用得着而尝试性下单。一旦一次团购的体验好，那么实现二次团购就非常容易。未来一旦社群营销的供应链美誉度高了，形成像淘宝这样的信誉，就会做大件商品的团购，如冰箱、汽车、保险等。

除了供应链平台做社区营销以外，一些大型的央企也在自己组建供应链平台。京东天猫上都有企业购的端口。以前企业购最大的客户是国企和央企。现在，这些央企正在将购买力转到自己打造的平台上。包括公司运营需要的办公用品，员工福利等等。例如，某央企每年对外采购的员工福利就达到15亿元，这一数字促使其自建供应链平台，并将对外采购全部转到了自己的供应链平台。有的商家就主动与央企合作，帮助企业建平台，负责运营管理，并将系统直接合并到央企的系统平台。

既然社群营销的供应链平台已经形成风口市场，那么传统的经销商可以投入资源与各大城市运营社群营销的供应链平台合作。例如，一个大城市的社交电商平台有很多个，去发掘机会；与央企的供应链公司合作也是新的模式。而在社群营销供应链成长的过程中，对经销商将形成新的一轮洗牌。有的小商户通过与供应链平台合作，说不定能迅速成长。有的大型代理商因为没有抓住社群营销的机会，很可能会带来市场占比的降低。当然，有的公司会因为具备一定的社会资源而与供应链平台的合作。

供应链公司以及社群营销让商家和品牌的机会多了，市场的门槛似乎也低了。但是与供应链平台合作不但需要机会，还需要运营和管理。并不是说有好的产品就能卖爆，这需要多种的因素促成。品牌，产品力，价格，客情关系，佣金，服务等等。

在电商平台、传统渠道和供应链平台打造的社群营销形成市场的三大主流之后，市场变得更加复杂，管理的难度也更高了，电商公司成为重资产的模式，传统渠道或许出现轻资产的直销运营模式。因为很多经销商都是通过网络批发来进货，工厂直接给经销商供货，通过京东或者天猫的物流系统做配送。物流的问题解决了，市场出现了周转快的合作模式，传统的大代理商消失了，工厂的压力减轻了，反过来渠道的压力也小了，原本重资产的传统渠道也逐渐形成了轻资产的运营模式。而电商平台因为竞争激烈，同样一个商品几十上百个甚至更多的商家在销售。电商公司就要巨资投入购买流量打造端口，至少需要将近半年的时间才能打造出一个爆款。而且，天猫和京东对平台的运营能力越来越高，普通的商家已经很难在天猫上竞争，必须有运营能力强的团队，这些都需要大量的资金才能获得，最终电商公司成了背负重资产的公司。

无论是线上还是线下，目前几乎所有的流量都汇聚在个人手机端这一个唯一入口。因此，经销商要紧盯这个信息量最大的载体，无论是传统代理商的坚守策略，还是新零售的进攻模式，都是以消费者的手机为核心营销目标做流量转移，实现模式的转型升级。