深度理解渠道经营核心 建立相匹配的管理机制

目前，北京市场苏宁、国美仍然是家电销售的主要渠道，门店网点密集，各方实力也都足够强，北京也缺乏可进一步纵深发展的三四级市场。而过去的三年多，随着北京市非首都功能疏解的推进，涉及到多家家居建材市场被疏解，留下的老牌家居市场则以此为契机加速升级，线上线下多业态的融合升级，使进入北京建材渠道的人工成本、物业成本都极高，建材市场的租金甚至比上海都要高出20%~30%，运营难度之大也可想而知。

也正因为难，倒逼出北京经销商的创新能力和经营效率，北京博信达商贸有限责任公司就是被迫领先的企业。我们知道，国内的家居建材行业销售基本都是摊位式，对于进入建材渠道的经营效益，租售比是行业中通用的考量指标。作为A.O.史密斯全国单体城市销售规模最大的代理商，博信达不仅将A.O.史密斯专卖店覆盖至北京规模以上的建材市场，并且将专卖店的租售比做到品牌商体系内的最优。

基于建材市场建立的经营基因

早期建材市场中也有很多做家电的专卖店，但基本都是零散的个体户或者经销商自己的个体行为，真正把建材渠道当成公司的经营行为，当成一个专业渠道去体系化建设的，博信达是其中之一。对博信达董事长周克非而言，生意的起点从建材市场开始，也是被逼出来的。40岁才下海做生意的他，既没资源，也没经验，进不了大商场，也做不了代理商，只能在当时并不被重视的建材市场中去开个杂货店。

在周克非看来，建材渠道开始成为受家电品牌重视的渠道和市场，是从2008年开始。相对来讲，在行业中A.O.史密斯是重视建材渠道更早的品牌，早在2005年时就专门针对建材专卖店出台针对性的支持政策，而且每年都在做更新。A.O.史密斯之所以在行业中早一步就重视建材渠道，与代理商更早开始对此渠道的重视有着极大相关性。当然，真正让品牌方把建材渠道上升为重要的战略性核心业务渠道的关键影响要素，还是来自于市场及用户，包括建材市场自身的一些变化。

实质上，任何的变化都发端于用户，发端于市场的倒逼。从全国来讲，北京作为首都有着特殊的影响力，也是全国的一个战略高地。以居然之家为代表的建材渠道，如同过去苏宁、国美这样的连锁一样，将其成功模式向全国推广，客观上也带动了全国建材零售渠道的发展。而起步于建材市场的发展基因，也让博信达对建材市场的经营有着更为深刻的理解，加之多年发展中各种配套体系的不断完善，不仅使自身企业在建材渠道得到良性发展，同时也给合作伙伴以积极的影响。

比如，在2005年时，居然之家曾有计划将店内的家电专卖店撤销，原因为家电属于标准化产品，应该在大卖场、超市这类渠道销售。周克非听到此消息后给时任居然之家总裁的汪林鹏打电话沟通此事，并以书面形式递了一份报告，阐述的内容核心点就是：“产品同质化、经营差异化”，道出了家电在建材渠道运营的核心所在，而此观点时至今日依然不过时。

深度理解建材渠道销售核心

周克非认为，经营好建材渠道，老板自身的思维一定要转变。做苏宁、国美这样的连锁渠道是供应商定位，是产品思维，而做建材渠道的特点是要自己去找用户，天生就是用户思维，不能把自己定位成一个供货商，它是能够直接接触C端用户的一个核心阵地，代理商老板在资源配置，包括员工的政策导向上，都一定要适合这个渠道。

首先，建材城是装修型市场，无论是新房用户还是换装老房，针对的都是装修用户。而在整体装修成本当中，家电的占比也并不是最高，能去逛规模以上建材市场的用户，就一定是准备花钱的用户。所以，这一市场中的用户针对性非常强，目标客户非常准。

其次，建材城跟装修的紧密相关决定了其销售的方式方法与家电卖场有明显的差异。以前，连锁卖场一个品牌的展位就三米宽，跨一步就到了其他品牌处，导购员需要在比较短的时间内快速成交。而建材城的用户，装修过程基本都是几个月甚至半年，下单的时候不是一次来解决，会逛了一趟又一趟，所以对这种客户要耐心跟踪，要有持续性。

因此，这两大渠道的销售特点有着非常明显的差异，大卖场的促销员关注今天有什么促销活动，自己的产品有什么特点？有什么优势？而建材生意起步并不是产品怎么样，一定是家庭的情况是怎么样的。用行话来讲，连锁渠道的促销员叫“呲货”，建材城的促销员叫“拣货”。

“呲货”就是把其他品牌的货呲成自己的。因为在大卖场渠道，今天如果不搞定用户，明天可能这个用户就变成了其他品牌的用户。所以，不管是用什么方法，价格让利、赠品促销，包括挑竞争对手的毛病等，目的就是要在短时间内把用户拿下。因此，渠道卖场中促销员这方面的能力非常强，对产品的功能卖点很关注，对竞品的性价比，短板更为敏感。

而建材城的促销员，不是那么关心竞争对手有哪些差异，更多的是对用户这个人关注，更强调的沟通能力、亲和力，和用户交朋友，让用户认可你，信任你。不是到别人兜里抢钱，而是要取得别人的信任，给用户留下深刻的印象。周克非说，在建材渠道的促销员，如果用户出门5分钟以后把他忘得干干净净，说明他的工作不到位，可能是沟通方式、耐心度或是亲和力有问题。而一旦给用户留下深刻印象，以后一定会再来找他。所以，这里的促销员更关注的是整个家庭装修的过程，今天我给你提供服务，让我给你留下深刻的印象，获得信任。

因此，对于建材渠道的导购员，博信达要求他们一定要了解客户的家庭装修情况，收入情况，房子情况，包括房间大小，地理位置，楼盘的档次，用的相关联的产品等，实质上是通过人工识别给用户画像，人工给用户做标签。比如，用户什么时候会购买电器，要看他的装修进展到什么程度，跟家装公司是否已经签约？装修队是否进场？因为热水器是前端加后端的产品，用户在铺设水管的时候就要考虑热水器的问题，但产品真正进场，是在装修后期。烟机、灶具也是一样，一定是和橱柜配合起来，用什么样的橱柜，就会联着用什么样档次的烟机、灶具，橱柜什么时候进场烟机、灶具就一定什么时候进场。所以，建材城所有的导购员天天都是关注这些东西，只要有顾客来就会问他家里的各种条件。

到今天，这些基本的销售理念随着市场的变化，新营销工具的出现等，又被赋予一些新的意义，但基础性的东西依然没有变。所以，很多做KA渠道出身的代理商，在拓展建材渠道时很吃力。周克非也有着切身的体会，他介绍说，几年前，博信达以中轴路为界，将北京市场划分南北两大区域，其中主管南北建材渠道的两位高层主管，一位出身于做连锁渠道，其对连锁渠道的管理能力在北京市场都是一流的。另一位高管是从居然之家的店长升级到主管、自建渠道经理、自建渠道总监，再到营业总监，20年都没离开过建材市场。两年之后，出身于连锁渠道的高管自己感慨差距之大，承认在市场中，另一位高管永远出手比他快，出手比他准。周总说，包括两位高管做的经营分析报告，出身连锁渠道的高管永远是围绕着渠道和产品做分析，而建材渠道的高管永远是围绕市场和用户分析。

当然，渠道间本质的区别并不复杂，但不同渠道有销售的主流方式，必然会有一些惯性思维，适合了一个渠道的方式以后再转是有难度的，不是每个人的学习能力和调整能力都那么强。因此，代理商做建材渠道，在销售团队的培养上一定要狠下功夫，不是简单套用一些成功管理模式就能够见效，而是要打破固有的思维模式，思路不转，调整不到位，很难经营好建材渠道。

管理机制的不断创新

博信达针对建材市场已经形成一系列的管理措施，随着时间的变化，这些已经不是重点，现在更强调的是把建材城的管理下沉，经营下沉问题。

博信达自开始在建材渠道发展专卖店之初，对于店长的定位，就是定义为委托店长代表公司去经营管理这家店，包括样机管理、渠道管理、客情维护、费用结算、促销员的管理、店面团队的管理等，将店长当成一个基层的管理岗位，但又直接参与销售，即是业务人员，也是管理人员，是双重的职位。所以，无论是工资激励政策，包括岗位补贴都与连锁渠道有很大的差异。

目前，博信达针对建材渠道有两种体系，超级大店由博信达公司做直营，将店长变成驻店经理，取消传统的业务岗。因为，从职责定位来看，店长针对所在的建材城，包括开发客户，做主动营销，做品牌联盟活动等，店长本身就是一个业务经理，负责这个区域的经营，去掉中间层，管理扁平化。周克非认为，实质是改变了公司干部培养的逻辑。以前从店长开始培养人才，晋升路径是店长升至业务经理，现在是倒过来，从年轻的业务培养起来让他去做店长。第二是减少了内部的管理层级，提高了工作的效率。

周克非介绍说，这种管理模式或多或少受到服装行业的影响，外资服装品牌专卖店的店长，订单管理直接对接总部。所以，这就要求代理商公司重点在建立营运平台，让销售支持、服务支持、财务支持等都是直接到店，组织也开始扁平化。目前，博信达直营店的占比在30~40%之间，其余60%多为合伙人店。

对于合伙人店，博信达从2016年就开始推行，并且是真正用心对合伙人制作了探索研究。因为，合伙人机制，如果做不好，很容易变成承包制。周克非介绍说，行业中通用的方法是承包制或是针对专卖店给一个拿货、补货的政策，相当于二级经销模式操作，但这两种模式的短板是效果不能够长期持续。而不能持续的核心就是承包和二级分销制都是管结果不管过程。换句话讲，既然是承包制，把政策给了承包人自负盈亏，就是承包人自己说了算，是以结果为导向，代理商企业的管理要求，推广要求，包括新模式的开发等就管不到位。二级经销也是同样的逻辑，日子好过的时候就多进点货，日子难过的时候就不进货。

因此，博信达推行的合伙人制，除政策激励方式的改变以外，在管理上跟原来的员工没有任何的区别，也就是说公司的例会合伙人必须参加，培训也必须参加，对公司的管理要求必需执行到位，不是想干什么就干什么。第二是核心是利益共享，风险共担。第三是从内部发展合作人，对于想创业，又没有钱的一部分优秀员工，博信达让他们少拿点儿钱，公司搭建服务支持平台，所有的支持后台，包括货品都由公司承担。合伙人做好自身的业务，管好营运的事情，在公司做推广的时候一起投入，把他们当成自己员工来管理。

但又因为是合伙人机制，其获得利益的逻辑方式不一样，合伙人要自己养活自己，承担店面的主要成本，包括自己和员工的工资，一些推广费用等都需要合伙人自己承担。博信达承担货的成本、房租成本、装修成本、实体样机的成本，相当于跟公司合作经营一家店，让合伙人承担有限的责任和风险，公司承担大部分的风险。

此种机制也是根据合伙人的特点，考虑到他们所能承担和该承担的风险和责任，博信达既要管结果也要管过程，与合伙人形成深度的合作关系。而博信达的合伙人制还有一个很重要的特点，就是博信达统一管理门店的现金流，以返利的形式给合伙人，重点在于有效激发员工的主动性、热情、专业能力，不是一个简单的政策问题，牵涉到人力、法务、服务、销售管理、利益划分等多方面。

客观来讲，合伙人机制并非什么新的机制，但针对建材渠道的运营特点，代理商自身员工的特点等，博信达做的非常细，多年来对合伙人制度一直都在不停的优化，形成相对成熟的管理体系，并随着市场的不断变化，每年都会进行更新。同时，在推行合伙人店的过程中，有的是中层干部去做合伙人，有的是店长培养起来做合伙人，在推动的过程中逐渐完成人才能力结构的提升。而此过程也意味着代理商企业整体的升级，实现从家电商到集成商的能力升级迭代，这就使自身与竞手的能力相比，拉大了差距，经营的效率自然也得到提高。

提前布局未来发展

市场在变，用户在变，代理商企业也必须要变。目前，博信达在北京建有60多家专卖店，大部分都在建材市场当中。作为代理商老板，周克非也经常问自己，如果自己是一个普通用户，专卖店中的产品跟电商有什么差别？有什么不同？如果没有不同，如苏宁这样的实体零售店再升级转向精品店，变成分销商，再有互联网工具给二三四级市场零售业态的赋能等，这种影响从长期来看，传统意义代理商的生存空间会越来越窄，代理商能不能给自身做一个升级，不是一个简单开专卖店的概念，而是升级为一种新型的连锁型零售商身份。而这种连锁渠道跟苏宁这种渠道的差异是在哪里？这种能力的差异如果不能够找到并建立起来，天花板很快就会到来。

未来市场发展的趋势应该是渠道愈加扁平化，每个渠道应该拥有对用户具有一定自身特性的差异化的优势竞争力。对于现在的代理商或经销商应及早结合自身的特点转型或升级。周克非坦言，就博信达而言升级的方向是专业的服务运营一机电商。

因此，专卖店应该像汽车4S店一样，把服务当销售去做，把销售当服务来处理，增加一些高频率的配套产品，真正赚的钱是通过配件维修保养服务等，做的是生态。因为，家电产品的短板是粘性差频次低，专卖店通过增加一些有粘性、有品质的高频低值的服务项目和配套的配件，形成一个生态链，这种店跟苏宁有差异化，跟线上也有差异化，把服务的内容跟电器相结合，就能够深入至社群。

2018年，博信达在房山区新建占地2000平米的培训学校，这与早期博信达建立的培训学校有极大的差别。早期的培训学校重点是技师的规范和专业性提升。而新的培训学校则重点在提升公司整销售方案的专业能力，一是让员工具备成套方案的设计能力、方案能力、运算能力、现场监理能力等，向更专业的方向去走。二是对原有服务体系技师做专业提升，同时，通过培训学校的建设，从管理上将招聘职能下放至培训学校，未来会把服务队伍中的招聘岗位撤销，由培训学校承担复合型服务人才的招聘，招到人以后经过系统培训，考试认证上岗，充实到服务队当中，使服务人员从招聘到培训到上岗都专业化、规范化，再通过复合型的服务端打通前端，针对复购市场激活老用户。

周克非认为，到如今这个时代，复购才是未来的核心业务，而做复购实质上就是做社群，直接经营用户。过去做家电生意，还是粗犷型的管理，都是狗熊掰棒子，并未把用户经营当成一个核心。现在都在讲用户思维，实质上，维护好用户，把用户当自己的好朋友，变成终身服务对象，这就是用户思维。比如，各居民大院楼下小卖部的小老板全都是用户思维，住在这个小区里的家长里短他都知道，对小区中很多家庭的习惯都非常清楚，家里的老人如果一个星期没出来，他们就会想是不是老人生病了？他们没用互联网的手段，也没有互联网的工具，却恰恰是互联网的思维，他的动作和行为都是用户思维，所以，他们的用户画像非常的精准。

这些正是专卖店要具备的能力，现在A.O.史密斯工厂已经建立起会员系统，在推动代理商使用，使代理商通过沟通的角度或者是服务的角度来增加与用户的有效互动。尽管家电属于低频产品，用户粘性差，但会员互动做好了，以前购买过A.O.史密斯产品的用户潜大价值就不可估量。周克非介绍说，前不久，公司组织了一次微信爆破，让促销员去想办法，去找各种服务过的老客户，做微信内容推广，通过半个月的蓄水，再把促销员集中到会议室，做一次性的爆破，通过现场做PK，让每个员工把自己的潜能激发出来，仅新推出的洗澡机这一单品，当天就销售了近400台。

其实不管是哪个渠道，差异存在，但很多营销活动并没多大的难度，关键是团队的基础能力够不够，团队的执行力如何。周克非认为，管理的难度在于，把简单的事重复做，正确的事情坚持做。这句话说起来容易，做起来却非常难。在当前互联网工具发达，各种新概念、新模式、新方法不断涌现的情况下，代理商自身更需要理性，唯方法论不对，不讲方法也不对，怎么样培养员工真正的用户思维，从政策上能够支持到他，包括机制上支持到他，给他们提供什么样的空间和平台，实际就是不断夯实基础性工作，通过管理创新提升渠道运营效率。