家电连锁的新面貌

下上千家的专业卖场，仍旧是苏宁和国美固守的根基。面对门店流量的大量流失，家电卖场用低价产品抵抗线上的模式已经被彻底否定，放弃价格竞争，在卖场内增加强服务强体验等高附加值的商品和业务，才是线下卖场的价值所在。

业务延伸 增加强服务强体验品类

2019年第一季度，国美就宣布，在全国的卖场内建成了近100家的舒适家体验厅，且已全部实现线下场景里舒适家方案的产品+服务“所见即所得”。并力争在2019年上半年，将全国门店的舒适家体验厅增加到500家，为用户提供量身定制舒适家整体解决方案，让他们切身体验到舒适家产品多带来的便利。舒适家系统就是在传统住宅的基础上，从家的智能化、节能化和环保层面进行解析，从空气、水和心理等方面满足现代人对家居最朴实也是最动态的诉求。

这是国美在家电以外的家居家装业务拓展的又一个大的动作。其实，早在多年前，国美就部分区域就与某装饰公司合作，将装饰公司的展厅开在了国美卖场内。让正在装修的消费者来到国美卖场实现家装服务和家电产品的一站式购齐。

众所周知，舒适家居行业与销售家电产品是完全不同的新领域。与家电的标准产品、非标准安装相比，舒适家居行业几乎都是非标的，安装环境非标，产品的选购也受到了室内环境、人口数量、经济实力等多种元素的制约。因此，舒适家居更多的是依靠服务基础上的软实力，硬件的产品反倒是服务商们用来宣传的噱头而已。正因为服务过程中存在大量的非标准性，舒适家居服务行业存在小而散的现状。

另外，舒适家居行业一般是依存于上游装修公司的。因此，舒适家居本身很难拿到单独的客户订单，而是包含在装修服务的大订单中。尤其是舒适家居中七大系统，很难有一个商家把这七个系统全搞定。而是采取以采暖或者空调为主，其他的净水、新风和智能化为辅，整体订单下大工程自己做，小范围外包的模式。

按照家电卖场一贯的经营管理模式，引进舒适家居业务也是将提供服务的商家引入到卖场内，让消费者有更多的选择。同时，这一业务与家居广场有一定的冲突。因此，能否成气候目前很难下定论。但是，家电卖场能够从这个项目中意识到软服务的价值，才是核心。

2018年底，苏宁易购在加速布局明装采暖市场的同时，成立了围绕舒适集成家电的中央集成公司，并在线下推进500家门店中央集成专区的建设，线上推进中央集成类目的专业化内容运营。其实，苏宁早在2017年就成立了厨卫家装公司，将家居产品引入到卖场内，目的也是为了满足一部分消费者一站式购物的需求。2019年的苏宁家装厨卫行业峰会上，苏宁发起成立了“焕新家装联盟”。目的就是要整合家装行业上下游供应链，为消费者打造更好的家装体验。力争将家装和家居打造成为继大快消与百货过后，苏宁增长最快的业务。

当然，因为苏宁有更强的整合供应链的能力，因此，苏宁在家居家装方面的理想就更加丰满。

苏宁结合自身的渠道优势，将供应链、产品、服务，以及渠道合四为一，提供一个整体家装行业解决方案。苏宁承诺物流与联盟商户共享仓储配送，前30天免收仓储费。所有的装饰公司只需根据用户的需求，下单到苏宁易购，由苏宁易购进行匹配，将材料整体打包，减少品牌商的资金压力。能够赋能供应链是苏宁与其他同样拥有巨大体量的家居广场的最大差异。

强强联合 线上线下优势互补

与让舒适家居进卖场相反的是，家电零售商走出去，寻找更多流量的同时，与其他业态形成优势互补。苏宁家电各品类公司整合成立为苏宁家电集团，以更好地推进精细化业态运营。苏宁家电集团融合商品规划、供应链管理、双线运营、市场、服务等统一职能，品类独立公司重点负责商品采贩、招商运营、促销策划等基础商品经营工作，以提升整体商品经营的专业度。与此同时，苏宁凭借在家电领域的规模与经营优势，多维发力加速整合市场。一方面，苏宁与大润发等大型超市达成战略合作，以联营方式接管大润发等企业家电经营区域；另一方面，苏宁在四六级市场以零售云模式扩展加盟店，实现销售突破。多维度的市场扩张与整合将助力苏宁家电市场份额加速提升。截止2018年11月9日，苏宁已在全国布局4000多家苏宁易购县镇店，4000多家苏宁小店，1600多家苏宁易购云店，400多家苏宁易购大润发、欧尚等超市店；线上业务与实体门店协同、互补发展，打造商品全品类覆盖。

国美的“家·生活”版图，与优秀品牌展开合作，构建多元化消费场景，进驻各类大卖场运营电器类销售，并积极探索更为深入的合作模式。从线上平台到线下门店，从百货超市到家居商场，国美与外界战略合作频频，先后入驻拼多多、今日头条放心购、家乐福、联华超市、物美大卖场、红星美凯龙、居然之家等渠道，打通了线上线下壁垒，拓宽零售新业态的布局。

同时，家电卖场借助互联网，继续下沉三至六线市场，深化县域店布局。国美的县域店，苏宁的零售云都是承接县乡消费升级需求的新零售落地。

内部强化 服务管理精细化

零售唯一的商品是优质的服务。而优质的服务是依靠店面管理实现的。除了全国性卖场在线下的创新性发展，地方家电卖场一直在通过管理和服务强化其地头蛇的地位。

三禾厨具营销总监沈建峰告诉记者，零售卖场在管理上既要突出一盘棋，也要讲求地域化、个性化和灵活性。在这方面，很多地方性的家电零售企业甚至比拥有上千家卖场的全国连锁更具创新性。例如包头同利家电，他们深知，在产品和经营理念同质化的情况下，卖场的销售业绩很大程度上是由导购员决定的。因此，卖场的管理者要服务好导购员，导购员才能服务好顾客，卖场才能有好的销售业绩。因此，同利家电在做好品类经营管理的同时，非常注重导购员队伍的培养。与全国连锁不同的是，同利家电的导购员都是自己管理的，除了在薪资水平上对导购员有明显的政策倾斜以外，同利家电还非常注重人性化的管理。例如，现在的年轻人喜欢看演唱会，同利家电就以演唱会门票奖励的方式，鼓励导购员做好销售工作。而在导购员生日或者重大的节日，卖场也会给予关爱。卖场的管理人员认为，再高大上的零售卖场，再智能化的体验，人性都是不能替代的。因此，对导购员好，就是对卖场好，这是零售管理的最核心的根本。

因此，时代变了，卖场不变，就是死路一条。由内到外的改变，需要的是智慧和勇气。