新服务对接新零售 更考验企业内功

2018年，大量的社区店、O2O店等各种不同类型业态在我们身边大量涌现，并且向广大的三、四、五线城市甚至农村市场迅速渗透。再加上各类品牌专卖店的下沉，更是给行业释放出强烈的信号，家电的流量之争已经从家电卖场、到建材市场，再进一步到达了社区、村镇，围绕最后一公里的流量入口的争夺战已经打响。

而这些下沉的各类实体店，不仅仅只是销售产品那么简单，而是在嫁接各类的服务项目，通过服务的模式来黏住用户。比如，在苏宁小店当中就有苏宁帮客的展区，配有苏宁帮客的服务销售人员，从服务产品的展示到现场销售以及到现场的服务提供，以服务来与消费者建立更强的情感连接。

无独有偶，2019年海尔已经在重点推动专卖店做“爱到家”模式进社区及乡镇，不仅有自身的资源倾斜，更将寻求跨行业的品牌联合起来做“爱到家”，将之做成一个生态圈，吸引更多的资源方进入。种种迹象表明，最后一公里的流量之争，实质上拼的已经不单是产品，而是在拼服务能力。

因为，服务能够增强用户黏性，良好的服务体验是拉近与消费者心理距离的重要纽带，是获得用户信任的前提。但以服务抢用户流量入口说起来简单，做好了难度也极大，这一点，有着29年服务经历，在服务创新中更是走在行业前列，年服务订单量超过两千万单量级的苏宁帮客显然更有发言权。

苏宁帮客副总经理李福全告诉记者，随着服务模式创新升级的深化发展，暴露出的各种矛盾就会越发显现，更考验企业的内功。对于家电厂商而言，更需要进一步强化基础性工作，练好内功，从不同维度来对自身的内部管理体进行提升，以新服务来对接新零售。

推进市场纵深发展服务网络建设先行

从整体家电市场的发展趋势来看，下一阶段的高增长还是在次级市场，而做好县级市场的销售，一定是服务先行，尤其是物流和服务网络要到位，企业内部体系怎么支撑县级市场业务的快速发展，极为强调企业整体的基本功。而这些市场又恰恰是品牌商服务较为薄弱的一个市场。

从2017年开始，苏宁帮客已经开始向县镇市场渗透，将服务网点下沉到县、镇级市场，2019年规划在全国2800多个县实现属地化管理，设立县级服务管理组织，并且推进这些服务网点与物流系统对接打通，把末端的配送业务、快递业务、售后安装维修业务，回收业务等整合至服务终端，在县级市场将优先推行大件货品的送装一体化。

可以看到，苏宁是将服务提到极为重要的地位，并且是从整体管理组织架构层面进行了相应的变革。据李福全介绍，苏宁帮客的管理重心已经由43个大区向170多个地级市所在的城市售后服务中心下移，同时在县级市场建立管理组织，设置专业的服务管理人员，从管理体系到服务的能力，所有的网点都能够做到属地化管理，属地化服务交付。

在服务网络向县镇市场深度渗透的同时，在200多个大城市中则会重点推进服务网络的专业化升级。因为，相对于县级市场来讲，大城市的订单量有保证，但服务网络的专业程度有所欠缺，因此，苏宁帮客会推动按照品类搭建专业化的网点。而对于网点的专业水准，会通过一些行业的数据来进行评估，通过苏宁帮客的服务标准进行考评。

目前，苏宁帮客已经有1000多个品牌的服务授权，其中包括有美的、海尔、格力、奥克斯、小米、A.O.史密斯、三星等知名品牌。苏宁帮客会用这些品牌的服务网点考评数据来衡量自身在这些品牌的所有服务网络体系中处于一个什么样的水平。客观来讲，帮客是多品牌多品类全国性的服务商，要达到工厂的考评要求还是有难度。据了解，2018年苏宁帮客在合作品牌的所有服务网点处于前30%的目标已完成，2019年又将目标提至前10%，同时苏宁帮客建立了一套高于行业的评价标准，对服务网点进行系统化的考评，不断强化专业性和服务优势，以在市场获得竞争优势。

服务体验感有赖于管理智能化形成的强管控

有了支撑企业发展的服务网络布局，还必须要做到无论是县镇还是城市服务的体验问题。而要解决这一问题，首先，就是解决人的问题。因为，一个服务网点不合格，从某种程度上讲就是网点负责人不合格。2019年苏宁帮客将联合人社部、工信部、教育部和行业协会来推动服务管理师的认证工作，从职业素养、管理能力、专业知识、经营能力、服务意识五个维度，形成一套整体的考评体系，通过线上线下相结合的培训和考核，进行相应的资质认证，先培养合格的售后服务管理人才，解决服务网点的头部问题。

其次是解决工程师的提升问题。也是从多维度进行提升，但首先要提升服务工程师的职业素养。过去，比较重视工程师的技能，但现在来看，技能是第二位的，有没有给用户做好服务的意识，能不能以用户的思维去考虑服务工作才是非常重要的。在职业素养中有很重要的一点就是服务人员在服务用户的过程中，也能够去传播品牌的价值和文化，因此，2019年的苏宁帮客服务工程师认证体系中，会加强素养和企业文化的考核。其次才是技能的提升。第三是明确工程师定位，一个终端的服务工程师既是一个作业交付者，又是一个整体方案的解决者和服务者，更是一个服务营销者，通过增值服务满足用户的需求，是三位一体的岗位。如何让工程师不断提升综合能力，成为技能输出的窗口，成为真正的知识入口，也是苏宁帮客2019年要抓的重点工作。

第三是抓好末端管理。客观来讲，售后服务最难管理的就是用户家的现场管理，在这方面必须要依靠智能化的管理体系。目前，苏宁帮客已经做到让每个工程师都有一个场景管理的APP，实现了服务过程的可视化管理。

首先是人员可视化，每个能够拿到订单的工程师都必须经过认证，一个电话号码对应一个身份证，对应一个在帮客系统中的ID，接单及结算都在此ID端口中进行。目前帮客系统当中注册的工程师已经超过10万人，活跃的工程师达到7万人。2019年苏宁帮客服务工程师将会有一个电子工牌，用户既可以看到服务人员的姓名，又可扫工牌上的二维码，了解到这个服务人员非常详细的信息，包括工作状态、工作履历、有哪些特长、有哪些技能等让用户都可视。

二是实时的订单下传，工程师接单后要实时跟用户进行联系，并时实进行结果反馈。

三是在实时联系的基础上实现准时上门，通过手机的定位功能管理按约定时间上门，系统会将到达地点与用户的预留地址之间做匹配，确保工程师可以准时上门。

四是上门之后整个服务的过程可视化，通过上传九个纬度的照片，从验机开始到安装的过程，如果是维修，要有旧件和新件更换的对比照片，有安装的效果，使用的材料等等。照片上传至系统当中后，照片是否合格，用户家的场景是否合格等都实现自动识别。而过程可视化是保证用户满意非常重要的一个管理手段。

五是做业完成之后所有的收费都是在APP上通过系统给用户做预算、决算。一个故障判断完之后就有一个固定的系统报价，用户通过系统看报价，就解决了自己担心作假的问题。比如热水器用的PPR管、空调的挂架等，售价是多少元，用量是多少、上传的照片上是多少，系统进行智能审核。所有用户端的收费都是通过系统实现，所有使用的材料和配件都来自于苏宁的库房，这样就能够保证给用户使用的一定是正品。同时，苏宁帮客对30%的订单进行人工复检，通过智能审核及人工复检相结合，基本就保证了在用户端服务不走样。

六是订单的核销，与定位地址相关联，服务定位超过用户家地址500米以外，定单就无法核销，保证了核销的准确性。

七是用户的评价。

因此，通过订单全流程的智能化的管控，就解决了用户终端现场的管理问题。当然，智能化管理系统也需要在发展中不断修正，而服务管理又非常的复杂。近几年，苏宁帮客一方面是通过模式的优化去不断简化一些流程，调整所有的管理链路，从安装到维修到退换货，从各个维度都从用户为中心的角度去简化用户的操作，通过智能化的手段去优化工程师及用户参与的次数，能够很友好的服务用户。反过来，还能够做到强管控。

强管控是新服务发展的方向。李福全强调，终端服务必须要做重才能做好，但做重并不是说要养多少服务人员，而是重在整体的管理体系，管理流程或者管理链路，一定是全流程的每个细节在系统中都是可查可控的。简单来讲，就是后端做的很重，但前端看到的东西很轻。

所以，从某种程度上讲，新服务一个基本的理念就是智能化的服务，通过智能化的手段和方式去强管控整个服务链。因为，无论是品牌方或是服务方，如果在末端失控，则无法能够保证用户的体验。

当然，服务如果想做简单也很容易，只是做一个信息的流转平台，把订单接进来派出去，不去管中间的过程，再要一个最后的结果评价就可以。但如果是此种运营模式，服务的平台价值在哪里？未来令人堪忧。我们可以看到，苏宁帮客不是这样的定位，它在做两件事，一是订单从哪里来？从业务拓展开始，平台能给客户提供什么？一直到整个服务完之后的服务链上面都会做一些延伸。因为，在服务主流程的运转过程当中，可能会产生很多的交互业务。比如，服务可能会产生延保，材料和配件的使用会产生一些收费的场景，同时也可能会产生一些新的需求，如此多的场景怎样实现？苏宁在主流程运转的过程中都会匹配好，能够使工程师到用户家的这些场景所产生的服务都有品质保证。而让每一个步骤都能够在系统中可见，可视化的服务，需要管控到很小的细节。所以售后服务绝不是一条线的运营，而是一个立体的服务架构，往往一个订单下会关联7~8个系统去支撑它的运营。所以，在苏宁帮客总部的信息产品经理和开发人员已经是业务管理人员的两倍，看不见的地方投入的人力资源远远是高于看得见的部分，而新服务未来的竞争也将会体现在后台。

服务平台的价值在于真正能够帮助合作伙伴解决问题

苏宁帮客的愿景之一是成为用户首选的服务平台，但由于发展起源于家电服务，让用户对帮客有一些固有的认知，尽管现在每年已经有几千万的用户服务量，但用户有生活服务需求时，往往会找到一些生活服务的平台。因此，面向C端用户，需要以家电服务为基础去搭载更多的服务产品，在这方面，将会依托于苏宁小店的战略，让便利店变成非常重要的一个服务销售端口。

2019年，苏宁小店全国计划开11000多家，总量达到15000家。苏宁小店的布局是以社区为单元，是面向C端的一个综合店，如果仅是便利店，用户的黏性、用户的体验感不够，所以在整个小店当中增加了很多服务的元素，比如，苏宁邮局做快递收发服务，苏宁帮客做生活服务，还会有苏宁金融，苏宁有房等产业进入，这些往往能够促进和用户之间形成深度交互。比如，回收服务，不仅是一个服务的产品，也是一个社交的产品，用回收的二手电池去做环保，二手的玩具，甚至用户自己养的花都可以变成二手，变成在社区之内可交易的产品。

在每个苏宁小店当中都有苏宁帮客的一个展区，配有苏宁帮客的一名服务销售人员，实现从服务产品的展示到现场销售以及到现场的服务。除依托苏宁小店以外，苏宁帮客也会围绕1万多家苏宁小店建立600多个苏宁帮客服务中心，能够做到本地化的服务运营，围绕小店销售的产品，做整个到家和到店的服务。为社区周边3到5公里的居民提供手机维修、小家电的维修、现场的洗衣等到店服务，家电维修、家电清洗、家政保洁、空气治理、回收等到家服务。

2018年10月首家社区服务店开业以后，推进了周边苏宁小店服务类产品的热销，也促进了本店的家电成套产品、到店交付业务的销售。在2018年12月苏宁帮客新开的生活服务店就销售了11套采暖系统，用户之所以在服务店下单，首先看中的就是销服一体化的解决能力和对服务为场景的信赖。但李福全认为，仅一个单店的产出不具代表性，今年上半年还会再开100多家生活服务中心，有立体的数据对比分析之后，就能够对服务店的运营进行修正及优化，使生活服务中心的建设更科学。

苏宁帮客的第二大愿景就是在B端成为行业的共享平台。未来，家电产业链的专业化分工会越来越清晰，制造业可能就是做强智能制造，通过一些专业的销售平台做销售，服务也一定是平台化、专业化发展。尤其是一些中小品牌，搭建覆盖全国、覆盖全产品线和全服务链的服务保障体系，既不经济也很难做到位。

正因为苏宁帮客定位于一个共享平台，能够为客户开放所有后端的服务网络、服务能力，可根据品牌方的要求做一些品牌的露出，给品牌方做管理能力的输出，还能够提供一些增值的产品，与上游融为一体，而不是简单的委托关系，不是甲方乙方的关系，因为这种合作不会长久。

所以，苏宁帮客不仅是承接售后安装服务业务，而是希望帮助品牌商解决在服务端的更多问题。比如说怎么帮客户解决燃气资质的问题：包修期内的维修通过延保化的方式，减化品牌商整个维修管理的问题；残次机采取苏宁帮客买断的方式，解决反向物流和商品滞库的问题；客服体系由苏宁帮客搭建，解决人员冗余的问题等在内，苏宁帮客都有成熟的体系为品牌方提供支持。

在材料配件管理上，苏宁帮客可以共享聚材网材配平台，把后台的材料配件系统共享给品牌商，让工厂进行相关认证，这样就保证在用户家用到的一定是正品，而且是提供和品牌方的收费价值相匹配的一个产品，既不用品牌方担心服务人员通过低质伪劣的产品来冒充，同时又保证用户和品牌的利益。

在培训和技术支持上，苏宁帮客还将提供多年沉淀下来的资源，如服务的课程、职业教育、在线培训、实训基地、资质认证等做标准化输出，可以做到与品牌方共享，品牌企业不需要去建立庞大的支持体系，就能够拥有相应的服务支撑能力。

据了解，目前苏宁帮客主要是围绕三类客户提供平台共享服务。

一类是TOP10品牌，这些品牌自身有能力，服务业能做到强管控，苏宁帮客在获得安装维修授权后，将服务数据与品牌方实时共享，通过系统直联的方式强化对苏宁帮客末端服务场景的监控，实现一体化的订单管理和费用结算。

第二类是中等规模的品牌，这些品牌大部分订单通过苏宁帮客进行交付，让品牌方参与到整体的管理链路中，共享苏宁帮客信息化数据和管理报表。

第三类是创业类品牌和中小品牌，这类客户有产品研发、产品营销等方面的优势，但服务端不会自建，没有售后管理系统，也缺乏服务管理经验，苏宁帮客则能够提供从落地服务到管理的一揽子解决方案，包括整体服务设计与规划，服务政策与承诺，安装维修交付，不良品处理，包修政策和大包方案，客服热线和支持，仓储与物流服务等。

之所以苏宁帮客能够成为行业共享平台，是因为服务必须要有历史沉淀，服务行业不是靠热钱推动就能够做起来的，它必须是用户服务端要做重的一个行业。第二就是必须要不断进行创新，无论是从模式上、技术上、系统上还是理念上的，这些创新是必不可少的。

比如，针对用户集成产品的消费需求，苏宁帮客有专门的中央集成服务中心，服务于中央空调、中央净水，中央采暖、中央新风、智能家居这五类产品。此类产品采用项目制的方式，订单往往要分次作业，从勘察、设计、预算、施工过程、监理到后端的验收，都有阶段性的服务工作。苏宁帮客对此类服务的管控是按照项目制开发，从前端到整个末端管控，设计一段一段的作业里程碑，按照里程碑不同的特点一个里程碑结束做一个评价，苏宁帮客在每个城市设有监理岗位，责任就是给用户现场的监管，最后项目会有一个总得分。

所以，苏宁帮客不仅仅是单品，还包括系统解决方案的服务，基本能涵盖品牌商的需求。目前从苏宁帮客平台中的产品发展来看，家电服务是历史最长也是最丰富的一个板块，中央集成服务平台也已经有七八年时间。另外还包括有电子类产品，打印机、手机、复印机电子类产品，以及家居类的产品，包括定制家居、卫浴、灯具，甚至商业建筑领域的节能灯安装，货架、展柜安装等，新能源汽车充电桩安装维修服务，都是帮客的服务范围。另外，家庭智能升级，家电清洗、回收、家政、洗衣、除甲醛等这些生活服务类的产品也在高速发展。可以说，苏宁帮客所做的是围绕家庭客户的需求做全方位的服务满足。

目前，苏宁帮客累计已经达到三亿以上的用户规模，一年服务量在2000多万用户。李福全说，希望三年之内上游合作伙伴从2000家提升到5000家，每年服务过亿用户量，经营规模过百亿的目标。

在市场竞争激烈的今天，新模式不断涌现，新零售业态已全面落地开花，不断模糊的线上和线下边界，也让越来越多的线下实体业从零售转向服务用户，不断突破创新与发展的同时保证公司活力与竞争力，但新服务的升级之路依然任重道远。