京东家电专卖店 在最具潜力的市场中做大增量

随着家电市场竞争的激烈程度与日俱增，更加贴近消费者成为获取增量最有效的方式。这其中，四到六线乡镇市场作为家电行业增长潜力最大的市场，也是最具成长性的市场，自然成为了厂商争夺的焦点。但，中国乡镇市场的复杂程度，也让这一最大的增量市场缺乏强势的渠道品牌能够全面覆盖，乡镇市场的网点建设也成为家电行业竞争的至高点。

2016年，京东借助家电网购高速增长的势头，以京东家电专卖店的模式直切乡镇市场，以镇为单位开设专卖店，并实行区域保护制度，京东为专卖店提供仓储、配送、安装、维修等服务，京东家电专卖店加盟商只需做好门店销售即可。尽管其中各种的质疑，但三年后的今天，京东家电专卖店已经达到1万多家，形成一定的规模优势，成为被越来越多品牌商所重视的一个零售渠道。

发力乡镇市场 时代给予的契机

京东家电专卖店项目总经理刘俊告诉记者，目前京东家电专卖店已经覆盖全国2.5万个乡镇、60多万个行政村，2019年京东还将新开5000家门店。刘俊介绍说，最初促使京东直接在乡镇市场开店的原因，是京东在做市场调研时看到了中国乡镇市场对于家电的强大需求，以及市场存在极强的两极分化及价格的倒挂，真正的品牌家电在乡镇市场却很少看到，乡镇的消费者所购买的家电产品价格贵且好产品很少。

也并非是乡镇经销商赚取多高的暴利，而是中国地域广阔，乡镇多且分散，造成流通成本比城市市场更高。而京东自建立之初，就在物流体系上重笔投入，以客户体验为中心进行配送网络建设，在全国的物流配送能力已经覆盖至每个乡村，且独创的仓配一体模式，没有层层周转，良好的配送服务体验和效率已经成为京东的口碑，能够为乡镇店提供有力支撑，让乡镇消费者像一二线城市一样有多样化的商品选择，享受到同样的价格及服务，实现公正消费。尤其是家电产品对于服务是强需求，京东具备整合各方资源的能力，为消费者提供优质的服务保障。

所以说，中国乡镇市场的现实状况给了京东家电专卖店机会，但能够把乡镇店开好，对京东而言也是一个极大的挑战。毕竟，京东发展始于线上，缺乏对线下门店的运营和管理经验，有很多现实的问题需要去克服。但从某种程度上讲，这些问题也是行业难题。因为，时至今日，无论是品牌商，或是实体零售商，依然没有一家企业能够对全国的乡镇网点实现连锁化的强管控。而京东在过去三年多的实践当中，通过线下店的实际运营数据分析，不断对门店的管理进行优化，推动着乡镇家电零售市场的发展越来越规范。

数据赋能 选对人选对址打好开店基础

京东在乡镇开设家电专卖店属于类加盟模式，京东提供货品、仓储、物流配送、服务平台，店主要具备自主运营能力。所以，开店之初就倡导专卖店要做行商，店主需要走出去做推广、做宣传。但这种模式是否可行，没有一定的时间及门店数量的累积也无法得到验证。至今为止，京东家电专卖店经过3年多的发展，也是在不断的经历优胜劣汰过程。

京东根据所开专卖店的一些后台数据以及运营过程中所总结的经验，对专卖店店主进行画像，通过给每个店主建立标签，分析出什么样的店主最容易成功，什么样的店主运营效率最高等，再基于这些数据分析，形成选择店主的一些必备因素，作为选店主的参考。

同样，对于选址也是通过后台大数据分析，比如房地产信息、国家定期发布的GDP数据、百度地图的行车数据等，结合方方面面的数据，初步筛选出哪个地方是未来很容易成功的高潜区域。再派人员进行实地考察，进一步落实店面的硬件设施是否达标。比如，是否是在1楼，门店面积是否达标，店内是否足够宽阔，是否是在商业街，是主商圈还是次商圈等，通过实地考察之后综合评估是否开店。

因为，有时候，选择比努力更重要，选对人和选对地址是后续运营的基础，再加上京东强大的推广策略能力及对日常门店的管理，才会使现在京东家电专卖店的开店成功率变得越来越高。

帮助店主找方法 让店的经营更有效

开店容易，但经营好一个店的确不易。尤其是 1万多家店分布在不同的乡镇，虽然同是县和镇，有的是全国百强县，有的是贫困县，有的人口密度大，有的人口稀少，每个区域都不一样，差异极大。但好的一面是京东家电专卖店的店主本身自己就是创始人，他们在经营门店时所下的功夫与给别人干是完全不同的概念，不需要给他们派销售任务，只要让他们看到盈利的方向，店主自己就会努力去奋斗，所以，涌现出很多创新性的做法，为京东优化专卖店的运营效率提供了重要的参考。

比如，有的专卖店店主开展每周一聚活动。店主依托京东的后台管理系统，对客户进行管理，很方便就能够筛选出符合某些条件的老客户，在每个周末针对筛选出的客户发起一个活动。比如一起去吃火锅、去郊游等，因目标客户筛选精准，每次活动都有十几二十几名老客户报名参加。这种每周一聚活动，给客户的体会是，专卖店不仅能买东西，还可以带着他们玩，长见识、长经验，不仅增进了客户与门店的黏性，更能够形成正向的传播。

再比如，有的京东家电卖店主在店内设立爱心驿站，为在室外环境下作业的环卫工人，夏天提供饮用水，冬季提供热粥，同样也形成良好的门店口碑。

门店宣传以前是派发DM单页，很多人领取以后可能根本不会看，有的店主就定制塑料盆，在盆上印制专卖店的信息，作为推广用的赠品发放，客户很喜欢，领了之后几乎每天会用到，自然就经常性看到京东家电专卖店，也是很有效的品牌传播方式。一旦家中有购买家电需求时，就会想到店内来看看。

京东家电专卖店的全国各大区经理只要发现有好的做法，就会反馈至京东专卖店运营的技巧库当中。京东内部有专人负责整理门店运营实战经验，将各种跟消费者接触的有效做法进行总结，形成实战技巧库并不断更新。从最初是门店运营36计，现在已经扩展到了72计，让店主在里边筛选适合自己使用的方法。同时，京东各大区也会经常性召开店主会议，组织各种案例的分享等。这些做法一旦店主借鉴应用之后产生效果，自然而然积极性就更高。

京东希望店主赚的多、赚的快、赚的省心，那么，推动店主做好门店的日常经营就不是走过场，更多的是帮助他们总结经验找方法，让店的经营更有效。所以，有的店主会说“跟着京东走，吃喝啥都有。”的确如此，特别是近年整个家电行业进入换档期，很多店主因为做了京东家电专卖店，门店客流多了，成交转化率提高，的确也赚到了钱。实际上，在乡镇店买家电时，很多人会问是不是正品、包不包安装、出现了问题怎么办等，把这些都解决之后才会去看产品。而京东家电专卖店有用户对京东平台的信任做背书，产品有问题京东负责退换货，负责售后服务，所以进入专卖店的人现在直接问价格，使成交过程中的交流时间变短。而如果没有京东这样平台，只是一个独立的专卖店很难建立这样的信任度。

携手供应商 强化门店培训改善销售结构

因为提高了交易中间环节的效率，京东以价格优势获得用户的依赖，又做到了薄利多销，通过整体销售规模的不断扩大，让专卖店的经营效率得以提升，这是京东家电专卖店模式吸引人的地方，也弥补了线下运营经验不足的略势。但从一定程度上讲，价格优势也是一个痛点，大家都把京东当成价格标杆。所以，当门店经营到一定程度，必然面临销售结构优化的问题。

在家电消费中，眼见为实在消费者心中占有很大的分量，即便线上的产品图片做得再精美，对产品的材质、功能特性等，描述再详细，也很难保证消费者会一个字一个字去看。因此，销售结构的提升，并不是说京东提供更高端的产品就能够解决问题，更多的是依靠线下的体验和沟通，让消费者体验到这个产品的好处，它的外观、它的功能有什么不同之处。

比如，现在的洗衣机可以洗羊绒、洗真丝等，很多高档衣物已经不需要送干洗店，消费者体验到产品的好处之后，自然就会去选择更好的产品。所以消费结构的调整，更多的还是强化线下面对面的沟通能力。在这方面京东也是跟品牌商进行密切的协作，让品牌商加强对专卖店主的产品培训，给他们讲产品功能优势，讲行业的变化趋势。京东也会通过机制去推动店主不断强化自身的学习能力，让他们更好的去理解产品，把产品的好处转换成当地消费者所认可的语言传递给消费者，通过有效沟通产生更大的价值。

这也是为什么京东商城升级为零售子集团的原因所在，线上平台的核心是零售，而零售的核心在于消费者，线下的服务和体验优势是线上所无法取代的。今天的电商已经如此之发达，信息获取如此之方便，依然有很多的新零售形式出来，就是因为现有的模式依然没有办法满足消费者的需求。因此，零售形态依然需要不断创新，否则就无法满足消费者的需求。而京东直接到乡镇开专卖店，就是去更进一步跟消费者接触，探索出更适合中国乡镇市场的新零售模式。

管控与价值观引导并行 提升团队服务能力

京东强大的品牌影响力，无形中会给业务人员贴上光环，专卖店的团队管理对京东来讲也是一大挑战。目前京东家电专卖店在全国已经开出1万多家专卖店，但包括总部规划人员在内整体专卖店体系仅有90名员工，分派至一个省区最多2个人，管理着几百家门店，这也是有别于传统线下运作模式。

省区经理要帮店主去解决问题、做运营指导等、开新店、跟厂家开对接会等等，人员少，又经常在外边跑，事情多，考核重，但这也不意味着降低服务标准。为避免服务不到位的问题，京东建立相应的监督机制，有相关的满意度调查，给店长设立专用反馈渠道，如果店主对京东的业务人员有不满，甚至可通过专用邮箱，直接向刘俊本人投诉，而此投诉只有刘俊可看到，以避免出现相关人员对店主打击报复的不良行为。但京东更强调价值观正向引导，让业务团队认识到自身的不足，能够去改变，能够以主动服务的态度去对接所有的店主，所有的合作供应商。尤其是对于合作中的一些红线不能突破，一旦突破，会毫不犹豫从团队里清理掉。

同时，这也是为什么京东强调对店主的选择，希望选择内在驱动力很强的一些年轻人。毕竟，每个加盟店店主都希望有人去手把手教他们怎么经营门店，但京东的模式又决定了不可能有那么重的组织在各级市场，只有选择自强的人才能不断的往前走。

强自身 以实力赢得合作伙伴依赖

京东家电专卖店是依托于京东平台发展，原则上不允许从其他渠道进货。但基于中国乡镇市场的复杂性，对门店的精细化管理不可能一步到位，需要一步一步去引导。从京东来讲，将所有的专卖店信息都开放给合作品牌商，希望合作品牌商将这些门店也纳入至他们的渠道管理体系当中，强化对门店的培训及监管。但也存在这样的问题，有少数品牌的业务员到专卖店不是为店主做产品培训，而是游说店主从其他渠道进货。毕竟京东家电专卖店的发展才短短3年多的时间，而原有的渠道体系已经是多年合作关系，维护原有的既得利益也不可避免。

对于从其他渠道窜货，有的店主能够做到即便是有其他渠道的货比京东平台便宜，也不会进。他们认为，虽然一台机器可以多赚百十元，但只要出现一单售后问题，可能前期赚的钱都赔回去，还损失了消费者的口碑，得不偿失。但不是所有的店主都会这样考虑问题，对此，刘俊认为堵不如疏。

首先，京东家电专卖店自身会不断优化产品线，通过大数据分析，为店提提供所在区域能够卖得好的产品。而这一点也是京东最具优势之处。因为，京东的平台上聚集了大量真实的用户数据，京东能够通过后台的AI数据来对消费者进行一些分层。当前，无论是城市或是乡镇，消费者已经发生了很大的变化，在大数据时代，每个消费者身上都会有不同的标签，京东是通过多个系统来帮助品牌商精准找到不同圈层的消费者。比如，印象系统，是京东用于分析用户的评论数据，挖掘消费者痛点的系统。九数系统，是京东洞察品牌用户在京东的行为。天眼是分析消费者购物流程，判断出购物决策关键点，等等，京东已经建立了一套比较完整的方法论，能够找到特定的圈层，这些都能帮助京东家电专卖店优化产品供应结构，来最大程度地满足专卖店的用户的需求。当然这离不开品牌商的配合，也是需要与品牌商共同完成一个课题。

其次是保证门店不能卖假冒产品、不能出现服务问题，但凡出现就一票否决，不管规模做到多大，都会直接关店。

再次是内部建立快速反馈机制，如果店主发现的确有区域供货商的利润空间比京东好，店主要尽快反馈至京东，京东在内部优化利润结构的同时还会跟品牌商进行沟通，希望品牌商能对整个区域的规模进行测算，对渠道间的发展有一个合理的规划。

实质上，在乡镇市场，除极少数品牌的渠道相对健全以外，大部分品牌的渠道覆盖面是有限的，消费者需要方便的购买渠道，而京东家电专卖店的发展，能够帮助品牌商增加与消费者的见面率，通过京东能够触达至消费者。

而很多品牌商原有的一些经销商，原本也是行商，但随着自己经营规模变大，在当地有一定的影响力以后，反而没有了危机意识，变成了坐商，不再去研究消费者的需求，使品牌商的增长遇到了瓶颈。合作品牌商在走访京东家电专卖店时，看到店主们的创业激情，感受到京东家电专卖店是真正给品牌做增量，而不是抢他们市场，并且对原有的网点还形成触动，促进渠道的竞争力提升，真正实现了1+1大于2。因此，越来越多的品牌商开始重视与京东家电专卖店合作，不再是只提供少数产品型号，而是全品类的合作。

当前，中国的乡镇市场正处于渠道变革期，渠道模式的差异客观存在，品牌方渠道策略的理顺需要时间，不是短期内就能够实现。随着市场环境的变化，渠道模式也是动态发展的，必须根据实践不断修正、调整和完善，并随着外部市场环境和内部运营环境的改变不断进行优化，使之保持高效率的运转。谁都不敢说自己现在的管理模式就是有效的，无论采取什么样的模式，都是基于为了让市场得到更好的发展。

刘俊说，京东虽然缺乏线下店运营经验，但既有的1万多家实体店基数，三年多的实际运营所积累的大数据，能够为未来乡镇专卖店的发展提供有力支撑。而且，这条新赛道与京东原有体系没有冲突，能够放开手脚去进行渠道的创新。京东家电专卖店发展的初衷是消除乡镇消费不公平，围绕此愿景，未来三年内京东家电专卖店体系要突破千亿元的销售规模，再造一个线下的京东家电，帮助合作伙伴做出更大的增量，用实力来赢得合作伙伴的认可，这就是京东专卖店的价值所在。