成都久事顺贸易 扎实练好基本功 内化为组织能力

北富森是目前成都地区面积最大，品种最全，销售体量最大的建材市场，集批发、零售于一体，高中低端产品分区分类经营的核心集散地。2017年7月开业的A.O.史密斯富森美家居北门品牌馆，位于北富森最著名的名品商业街区内，该街区一共有29个知名品牌馆，涵盖瓷砖、卫浴、橱衣柜全屋定制、地板、木门、软装等品类，均为行业中的领军品牌。A.O.史密斯是唯一一个把品牌馆开进名品街的家电品牌。成都久事顺贸易有限公司成立于2006年9月，是A.O.史密斯品牌四川省总代理，该公司成都市区负责人王炳奎向记者介绍说，A.O.史密斯成都富森美家品牌馆之所以经营业绩好，并没有什么一招鲜的做法，而是扎扎实实把基本功炼好的成果。

行商管理模式的本质是服务前置能力

从成都市场来看，即便是客流较多的建材市场，自然客流也只能满足专卖店40%，最多不会超过50%的销售，一个门店一多半的销售规模都要靠门店走出去拓客来实现。尽管走出去有着极宽泛的概念，但主力做法无外乎跟一些小区物业合作、与装饰公司合作、与异业联盟的整合等。但真正有效的行商模式，王炳奎认为是做好上门服务。

因为，当前装修市场中，客户希望得到一体化的解决方案，不乏会有一些较为个性化的设计存在。而线下专卖店和线上相比最为突出的优势就在于，店内产品不光看得见摸得着，可以体验以外，门店人员更可进一步上门服务，能够根据客户家中的一些具体情况，比如说现场是否具备安装的条件，装什么样的产品和客户家的装修风格相匹配，配多大的热水量最为适合家庭用热水的习惯等，结合客户的实际需求给客户提出最为适合他的解决方案。这是专卖店要成为行商需首先应具备的能力。

成都久事顺贸易有限公司对旗下所有的专卖店都有这样的要求：只要顾客来问产品，不论有没有购买意向，都争取去做上门服务。据王炳奎介绍，将上门服务做得好的几个实体店经营效率都比较高。因为大多数中国消费者的DIY能力较弱，对家中的电器与家居使用环境怎么搭配也不太懂，甚至跟客户谈及需要量家中卫生间或厨房的尺寸时，有些消费者都懒得去量。那么，专卖店就上门去帮助客户做这些事情。实际上也是服务下探到更前段的销售。

这也对专卖店的销售人员提出更高的要求，每个人都要具备能够上门看现场、会做产品选型搭配的基本功。以前店员是坐在店里吹着空调等客户上门，现在是只要消费者到店来看产品，甚至无需进店只要打个电话，销售人员便直接上门去了解现场环境，看安装条件、房间尺寸、需要配什么样的产品等，销售服务直接从门店深入到客户家中。顾客获得更省心体验，为用户配置的产品组合也能更符合他的实际需求，在以后使用的过程中获得更好好的新产品体验，同时也可为A.O.史密斯的品牌形象加码。

把专卖店做为公司来经营

其实，上门服务工作也是目前行业都在做的，也并没有多大的难度，做的多了自然就会了。但能不能服务到一定量级，保持一定水准的服务品质，让用户切实认可你的服务水平。本身对于A.O.史密斯这样的品牌来讲，产品力极强，产品的技术的革新也领先行业，门店的硬件设施又很好，这些优势加上更好的被服务好感，顾客自然就会选择到专卖店成交。

首先就是让员工的观念有所转变。一定要有主动服务的意识加上细致服务的行动力，落实下去，体验给每一个享受到史密斯服务的客户。这样一来，不仅解决了客户不愿意动手或者不愿意到店的问题，顾客对于品牌及专卖店的信服力自然也会就变得更强。

其次是管理可落地。成都久事顺贸易对于建材渠道的自建专卖店，即使是如富森美家品牌馆这样超大面积的门店，平时也要求只能有2名驻店人员，其他人都要走出去。对于专卖店的销售岗位，原则上每个人每周也都会有上门的指标考核。

大部分员工都不在店内，对专卖店本身的管理也是一大挑战。王炳奎认为，当消费极为碎片化之后，某种角度上来讲很难靠一个方法就有奏效，让员工走出去，除销售上门、进小区等以外，一定会有很多其他的方法。因此，现在开专卖店，哪怕是再小的店面，也要提格到一个公司层面来进行管理，要配具备经营能力的店长。

因为店长的工作已经不是过去简单管理考勤、填填考核报表等。而是每个月甚至每周都要组织门店的营销活动。这就要求把企业管理的模式搬到门店中去，同时让门店的管理者具备经营能力，以此来解决行商模式下的专卖店的管理问题。

把公司中层管理下沉至门店

通常，代理商公司会配渠道经理或者是门店督导，每个经理或督导分管十几个店面。这种管理模式下，对门店日常销售的管理就无法细化到个人。但当把公司销售部必须要做的一些事情搬到专卖店以后，店长本身就具备经营能力，很多问题就能够迎刃而解。因为，店长不仅是自己能上门，还能带着队伍上门，更能指导自己的队伍如何上门，他会带着队伍向门店的经营目标发起冲击。

在这个过程中，管理怎么有效，每天是上门6户还是8户更可考核，每个店长就可以因地制宜的去做调整。这就实现了对走出去做销售的量化管理更好落地，相对也更有效。门店自身可以决定某个小区适不适合做小区驻点宣传，要不要去做品牌联盟等，甚至门店需要配几个人，够不够支撑门店的销售等，都是由门店自主决定。这样就规避了以前门店员工由代理商公司统一分配的风险，多大的门店配几个人，公司说配几个就配几个，模式化管理落地到门店效率就会变低。

其实也很好理解，将专卖店当成公司管理，那么公司的管理框架就要都搬到门店去。王炳奎认为，这也是在当下这个时间里，实体店的一个基本要求和出路。把每一个店当成一个小公司来经营，店长的忠诚度也非常高，店员也愿意踏踏实实的工作，自发做上门服务的意识就会很强。

对于专卖店来讲，更为强调的是落地。虽然销售方式纷敏多样，但没有什么高效或者高级有创意的方法一用就有效，需要各种方式多管齐下，这个门店才能够存活。而行业中的各种主动营销方式方法都差不太多，但是落地好和落地差效果就会截然不同。

实观来讲，能够对店本身的消费群理解到位，对渠道特性理解到位，做好营销活动落地的店长确实很难找到。久事顺贸易是把原来坐在办公室中管理门店的管理骨干、业务骨干全部下放到店内，成为一个门店经营的核心，专卖店的营销工作开展就更接地气。店长的薪金收入不是纯依据销售体系，而是重在经营管理工作，跟专卖店的经营业绩相关。

比如，成都富森美家居北门品牌馆的店长是有若干年管理经验的业务骨干，做过市区的渠道业务，负责过门店管理，也做过二级公司的负责人，对于各类渠道的营销战法都熟悉。就任富森美品牌馆店之后，他所做的就是把以前负责一个城市管理，渠道管理的办法放到一个门店中，再带用这些方法，结合过去经验的积累在门店去落地。创新的东西没有并没有特别多，但是在主动营销的落地端上颇有建树，从而达成了门店良好的经营效益。

近两年，无论是建材渠道中的专卖店，还是传统连锁店，都面临客流被严重分流的问题。王炳奎介绍说，久事顺贸易曾作过测算，原有各渠道能占的份额连20%都不到，也就是每一种抑或传统抑或新兴渠道都在努力蚕食这个巨大的蛋糕。更多的市场正在被全精装修房、整装公司、各种拎包入住公司，以及各种各样的微信购、小程序购所分流。甚至物业公司都开始做家电销售，比如万科、保利等等物业都在组织此类的销售活动。久事顺贸易也已经在与物业公司合作，毕竟业主都在物业公司手中，可能现在他们还做的不是很好，但或多或少会切掉一部分蛋糕。包括社群营销也在做，针对平时专卖店的固定消费群体，开始做微信购活动等。但各种的营销方法都只是工具的一种，传统营销管理的基本功才是门店竞争的核心，把基本功扎实练好，才能产生源源不断的价值产生。