获取流量是手段 提高渠道效率是根本

重视前所未有，线上从工具到渠道，再到经济体，已经成为品牌与用户交互不可或缺的方式。以前，线上更多是通过店铺、团队实现增长，但目前的增长乏力，销量提升的空间相对有限。也因此，使得各品牌对于线上渠道的布局和要求越来越高。

平台 品牌 消费者多赢是趋势

近几年来，线上最大的变化就是新电商渠道的兴起，如拼多多、云集、环球捕手等销售平台，以及小红书、抖音、头条等内容平台，新晋的第三极电商平台异军突起，且销量也越来越大。不同的平台所覆盖的人群不同，如拼多多是四五线城市，云集、环球捕手等以宝妈类女性消费者为主，小红书则以女性为主。

目前，线上渠道包括线上交易、线上推广等。第三极电商平台的成长速度很快，随着其销量规模的提升，对品牌商而言，当然希望渠道多元化，与消费者的触点更广，并适应不同市场的需求。当市场相对自由化的时候，电商平台和渠道应该是百花齐放的，如云集、捕手，虽然发展还不错，但与电商寡头的体量仍然没法比。

渠道链对于电商平台“二选一”等不正当竞争情况一直争论不休，“二选一”使得品牌商的日子非常难过，很多品牌敢怒不敢言。因为规则和流量均由平台方控制，一旦品牌方发出声音，损失均会很惨重。对于6月份由于天猫封杀拼多多而出现的格兰仕天猫事件，其实这类事件在电商行业常有发生，从京东崛起的时候，每一年的6.18，或者是双十一大促，都有这种情况发生，只是很多品牌选择了默默承受。

其实很多操作线上渠道的品牌都被平台关过小黑屋，如不能上聚划算、淘抢购等营销活动，因为电商平台均会要求在自身平台的价格一定要低于其它平台，甚至出现平台单方面修改价格的现象。格兰仕此次公然反对，也是被逼无奈的一种选择。

格兰仕发出了呐喊，有可能促成后期监管的发展，促进市场的规范化建设。未来随着市场监管的完善，渠道的多元化趋势并不会改变。针对目前的“二选一”局面，未来平台在垄断上可能会有一定的忌惮。但平台之间的竞争也很激烈，最终品牌商与平台之间仍然会达到一定的平衡。就像早期的线下渠道一样，虽然有垄断，但也不断的有崛起和发展的渠道。

让品牌商欣喜的是，市场监管总局、发展改革委、工业和信息化部、公安部、商务部、海关总署、网信办、邮政局等8部门印发通知，决定于6月至11月联合开展2019网络市场监管专项行动，代号“网剑行动”，严厉打击网络市场突出问题，营造公平竞争的市场秩序，保护消费者和经营者合法权益，提升网络商品和服务质量，促进电子商务持续健康发展。

但因为电商平台所采取的惩罚方式和措施具有一定隐蔽性，一般平台也不会用官方的聊天工具沟通，更不会用发文的方式，只选择采取电话的方式施压，就算是进行了电话录音，在法律上也很难辨认，取证很困难。

在此，也希望随着监管的加强使得平台之间的竞争更加理性。

要以发展的眼光获取和保护流量

平台对商家的制约性很强，如不给流量，或者不让其参加营销活动。格兰仕此次的搜索屏蔽，在所有的处罚里是最高级别的，也最具有隐蔽性，一般情况下，根本没有办法控制。如流量被限制，但仍然有流量，只是流量下降。品牌商虽然可以做人情攻关，但效果并不明显，因为有时是从高层发的命令。对于具体的执行层，也需要做好KPI，提升销售。

当然，品牌商希望渠道多元化布局，平台商希望垄断。在流量时代，平台商对品牌商的要求非常高。以前，国美、苏宁在大力发展时，品牌商可以通过产品的差异化进行终端的布局，现在“二选一”的竞争比过去激烈得多。虽然平台要求品牌“二选一”，商家为了自己的利益也在小心谨慎的获取平衡，实在不行就关掉。

最初平台还通过产品规格、型号的不同去平衡，或者通过功能更强以及包装的不同实现产品的差异化以及品牌销量的提升。现在平台的考核是单位价格，或者是同功能的产品，让品牌商无路可逃。对于品牌商所给出的理由，平台商一眼就能看穿。

以前，在线上渠道竞争还没有特别白热化时候，品牌商采取的方式是一些平台用厂家做，一些平台用经销商做，不同的平台由不同的公司做，人为的去划分不同的公司。厂家还能以对经销商管理受时空限制的理由去和平台理论，然后与经销商协调。以公司划分，由于不是一个经济主体，因此不会有太大的冲突。但现在平台的措施是不管哪家公司做，直接对品牌或者货从哪里出，从根源上抓。

线下可通过物理渠道的差异，以及经营定位的差异来提升优势，但线上没有这样的区隔，互联网是全国性覆盖，只是经营品类和覆盖人群的差别以及平台定位的差别，但寡头电商公司认为，只要有流量的地方，就不允许其它人收割。如拼多多由于发展速度快，威胁大，当与电商寡头形成流量争夺局面时，就会被打压。电商的寡头市场一旦形成，很难突破。从而使得品牌商在进行多元渠道布局上，必须同时兼顾平台商的要求。

其实平台商目前对于小品牌的管理力度不大，对于特别大的寡头性品牌管理力度也不大，就是对于中间层的品牌采取措施的力度较大。因此很多品牌商对于品牌的运作更加多元和隐蔽，如采取多品牌化运作，在发展过程中形成相对的平衡。这也是互联网短时间内就创造出一个品牌的原因。

对于电商平台而言，“二选一”短时间内有助于自身发展，毕竟，流量的获取正在面临瓶颈，这从电商品台近年来转战社交、瞄准下沉市场的动作可以看出来。但在法律层面，平台会面临“垄断”风险。与此同时，为应对平台“二选一”，品牌方的可行路径之一就是搭建自主平台，当自建平台广泛兴起且实现了比较良好的用户运营，这种对流量的保护反而有可能导致流量的进一步流失。

如果未来平台方的作用变得有限。相比品牌方搭建平台所耗费的资源，平台方付出的代价更大甚至难以估量。

线上线下均在抢流量入口而不是真正的融合

在线上线下融合方面，目前无论是线上的企业向线下发展，还是线下的企业向三四五级市场的发展，均处于跑马圈地的过程中，而不是游刃有余的状态，仿佛又回到最初渠道零售布局的时候，大家最关注的是门店的数量，门店的分布，以及区域的覆盖性层面，这些都是渠道或者终端发展的第一步，还处于投入和布局的阶段。

第二步需要追求门店的坪效产出，以及智能化优化程度，后边无论从量还是质，一定需要进行更深层次的优化，以实现从量到质的转变。如门店数量达到一定层次时，一些在发展过程中没有盈利可能性的门店就会关掉。

因此，我认为线上线下融合的并不多。无论是京东小店，苏宁小店，还是天猫小店，包括盒马鲜生，永辉等，融合性并不好。对于平台性企业来讲，更多的是一个版块，如一些企业的某个零售版块，最终仍然是流量入口。再如超级物种，要下单，需要下载APP，然后通过APP现场买单，表现出来的只是简单粗暴的融合，实际上并没有让消费者变得更加方便。线下偏向于向智能化应用软件走，类似于智能小店，但实际上与线上关系并不是很大。

如阿里购买高德和优酷，并没有太强的结合，被购买体仍然表现为相对独立的版块，只是带来了流量入口。目前只是为了流量简单的兼并，重组，并没有真正的打通和融合，仍然需要慢慢的整合和发展。就像大润发一样，被阿里收购后，做阿里的配送，利用自己的便利，也在进行大的调整，通过不断的尝试和探索，达到预定的目的和效果。

因此现在只是线上线下融合发展的阶段性产物，更多的表现为线下的门店加盟，与7.11并没有太大区别，与社区零售店相比并没有太大的变化。更多的零售体系只是在线下抢滩，抢流量的产物，通过无数的小门店提高用户的认知度以及提供流量入口。有可能五年之后，一些门店就会倒闭。

规模化确实能够带来成本的下降，但如果模式本身无法盈利，亏损只会越来越大。如果没有提供其他增值服务，互联网平台仅靠类似传统的供应链，实现整体盈利是几乎不可能的。未来能生存发展下去的渠道一定是高效的渠道，区域代理商的模式这么多年一直存在，就证明其供应效率依然是最高效的。对渠道链和供应链而言，提高效益是最为重要的。回到商业零售连锁层面，最终仍然需要考验商品的周转率，增长率，坪效的产出，以及门店的增长率等方面。