做品牌全渠道运营服务商

县乡市场从大乱到大治

以前，大家都认为，中国的城乡二元结构使得一二级市场竞争再激烈，四六级渠道市场的客户结构都是相对稳定的。二者似乎互不干扰。因为中国的县乡镇太多，情况太过复杂，导致大的零售商下沉不到乡镇，农民的消费也不可能提高到与一二级城市相同的水平。

然而，让大家没有料到的是，以新技术驱动的新零售正在改变着中国消费原本割裂的二元结构。一二级城市不再只是大品牌的天下，拼多多等正试图用低价商品俘获城市中的低收入群体；因为管理效率的提升，大品牌以及一二级市场的创新型业务模式被快速复制到县乡市场。县乡市场曾经是杂牌的沃土，是乡镇小老板的天下。低价低质的产品成了名牌，消费者花了大价钱买的可能是假货。因此，县乡市场的乱曾被品牌视为中国特色。

然而，近几年来，在成都这样的核心城市，原来铺天盖地的家电促销广告已经很难听到声音了。家电专业卖场正在经历大力度整合，店面数量骤减，销售规模下滑严重。

在成都周边县城里，当地的龙头家电卖场仍旧保持着自己的强势地位，只是其份额被线上抢走了一些，经营的毛利率也一直在下滑。前几年，家电连锁曾经试图大规模介入成都周边的县级市场，开直营连锁店。但是，这一计划因为电商和新零售的出现以及市场过于复杂而中途夭折。去年以来，苏宁零售云改变了策略，以新的形式成功落地县乡市场。即收编当地相对弱势的小型手机和家电零售商。另有一些竞争力下降的零售商加盟了京东家电。苏宁零售云店和京东家电被称为新零售店。这些新零售店的经营模式灵活，大多以社区店的形式散布在县城的街巷。有的大型社区开盘之后，因为业主数量多，达两千多户。京东家电或者苏宁零售云的加盟店就会在装修前期在小区位置好的地方租个门面开店，不但做产品的销售，更是以社区为基础做各类家电服务。

再向下走，到了乡镇市场，原本在当地家喻户晓的家电零售店也有的改了门头，选择了加盟京东家电或者苏宁零售云店。乡镇的家电零售店最弱的就是供应链资源和店面管理。而苏宁零售云和京东家电整合了强大的供应链资源，并且在店面的信息化管理上也提供了支持。例如，某款空调，乡镇客户原来在上级批发商拿货是1988元，在某新零售平台该款空调的进货价只有1588元，相差400元之多。相当于原来的进货价可以当作零售价了。这样的价差，对乡镇老板吸引力太大了。

无疑，县乡市场正在因为新零售而从大乱走向大治。

前装市场是一块被分食的蛋糕

近两年，成都周边县城的厨电线下消费正在呈现两极分化的趋势。一方面是一线大品牌的市场占比在逐年攀升，一方面是低价产品向市场渗透。在成都及周边市场，方太、老板和华帝三大专业品牌因为政策稳定，市场推进一直都是稳扎稳打，市场占有率在持续提升；本土品牌前锋也是一直锋芒不减。其他品牌的发力因为这样那样的原因则不能持续。例如，有的品牌渠道策略变了，有的县城经销商换了。

处于中间地带的品牌日子就比较难过了，价格上竞争不过杂牌，品牌上缺乏专业性和影响力。

同时，县城的前装市场也在快速发展。一些新建商品房项目都在推动精装和全装，与装饰公司合作，采取主材全包的模式，包括瓷砖、地板、卫浴、厨电等。这些项目直接抢走了一部分厨房电器的零售额，也逼迫当地的品牌经销商不得不与装修公司合作。那些没有做精装或者整装的小区，往往是一个公司通过关系从物业手中拿到委托推广资格，再分包给多个商户，按照不同品类入驻小区做推广，在小区内发单页，短期内有个小的展示位等。一个小区的委托权要两三万元，分包给每个商户的入场资格也要三五千元的投入。但是，目前大多数商户做小区推广都是投入大见效小。因此，并不鼓励现场经销商去做这种模式。

县城新建小区的数量在减少，业务难做，但还有大量的老旧小区。以品牌的名义联合小区物业，为业主做免费的燃气检测。进入业主的家里检测之后，能够发现新的商机。例如，有的业主正发愁找不到专业的油烟机清洗服务人员；有的燃气灶一个炉头不能打火，需要更换配件；有的煤气塑料软管老化有不安全隐患，需要更换为金属软管。服务人员完成工作之后，将带有自己微信和电话的名片留在业主家厨房中最明显的地方，一旦需要服务，业主可以在第一时间找到自己。县城的经销商通过服务走进小区，走进业主家门找业务，可以让团队动起来，而不是每天守在门店等消费者上门。

在成都周边的乡镇市场，新农村建设涌现了一批批安置房项目。一旦有安置房到了交房时间，厨电的经销商也会集中在小区内挨家挨户地发资料，做宣传，尽全力拿下刚需市场的份额。

未来能够在市场中生存的要么是专业品牌，要么是有综合实力的品牌。老板、方太、华帝、万和和万家乐等都是专业性品牌，都有差异化的定位，消费者的认知度高；海尔、美的、长虹和TCL等都是综合实力强的家电品牌，只要方法得当，在厨电市场也能分到一杯羹。以长虹为例，在川渝地区的影响力还是非常强的，很多人知道长虹彩电，因此，看到长虹烟灶产品，也不会感到特别意外。尤其是品牌做社区大型推广的时候，会以彩电、冰箱和空调为龙头产品，同时整合厨卫产品，一并做展示和推广。品类整合形成的拉力，消费者对于长虹的品牌认知度更高，品类了解更多。

从批发商到服务营销团队

县乡市场变了，渠道的分销商们有些措手不及。

乡镇的客户有人脉，有资源，但是不知道用哪种方式将人聚集到自己的店里变现。因此，此时的乡镇客户缺少的不是品牌和产品，缺少的是能为他们赋能的团队。提供活动方案，协助其将方案执行落地等。

既然乡镇客户的需求变了，那么代理商也必须改变自己的服务模式，从产品的批发和简单的培训到全方位的营销服务支持，才能保持自己的竞争力。参与客户的经营活动，帮客户做好销售，就是服务营销团队的基本特征。

基于这样的模式，代理商要在公司内部的组织架构上调整，不但要保持乡镇分销网络的稳定，同时要给乡镇客户赋能。四川优聚盟科技有限公司负责长虹厨电在大成都地区的渠道市场。以前公司内部是按照区域划分，业务人员不但要负责这一区域的客户开发，客户需要活动支持，也由这个业务人员负责。其工作的职责是以客户开发维护为主，活动支持为辅。

但是，现在市场变了，代理商的职能变了，四川优聚盟公司为了服务好渠道市场就拆分出两个团队，一个是原有的业务部，负责大成都地区整体渠道市场的拓展和维护，稳定客户数量，提高客户质量；另一个是市场部，专门辅助全区域内所有客户的活动执行落地。两个部门服务的客户群不一样，其工作性质就发生了质的变化。业务部服务的是渠道客户，就要去研究每个老板的诉求，维护好客情；市场部针对的是消费者，就要研究消费者的心态。

一个代理商自己设置市场部，这在以前是很少的。现在市场部的团队到客户的公司，目的就是通过策划组织活动帮助客户提升业绩。以前业务人员协助客户做活动，最多就是一两天的时间。而现在的市场部团队协助客户做活动，有的时候需要三五天甚至一周的时间，目的就是把活动做扎实，出效果。市场部的团队特点是年轻化，在活动的组织策划上更多地使用自媒体工具，让活动更具创新性。除了使用微信群和会议管理下级客户以外，还有微信秒杀等活动。

四川优聚盟公司以前只做渠道的批发，只有渠道的批发，既不了解终端的运营，更接触不到消费者。为渠道客户做出了活动方案，因为内部资源不支持，只能借助第三方的公司来配合，自己掌握不了最终的效果。这种模式，让四川优聚盟公司感觉自己不接地气。在认真分析的当前品牌的渠道战略和客户的需求之后，四川优聚盟公司搭建了从专卖店零售到渠道客户的服务营销支持，纵深贯穿整个市场的组织模式。这种新模式的家电代理商是市场变化的必然产物，也会影响未来品牌的市场策略，成为品牌自建渠道的主要模式。

在成都的佳美建材市场，四川优聚盟公司有一家独立的长美智能生活馆，通过专卖店了解消费者的需求，与渠道市场是相辅相成的。一些产品在专卖店已经找到了好的销售方法，可以直接将经验复制给下级经销商，这对渠道有帮扶的作用。另外，下级客户经常遇到无法满足消费者全部需求的情况。一个消费者家里装修的时候，需要的产品是全套的，但是他只能提供烟灶消热。目前，四川优聚盟公司的长美专卖店中，并没有特别的政策支持，20%的渠道客户订单中已经有大家电产品，享受了长美专卖店的全品类红利，但都是自然流量。一旦有了相应的政策倾斜，这块业务的增长会比较快速，占比也会提高。有了长美专卖店作为货源支持，客户可以为所有消费者提供全品类解决方案，是一个三赢的结果。

作为川渝地区最大的长美专卖店，四川优聚盟公司下一步要做的是夯实零售流程的每个环节，提高转化率。现在有很多客户在购买了前置家电产品之后，彩电等产品可能要在几个月甚至半年之后才购买。这几个月内，会发生很多的变化。如何抓牢这部分订单不流失，需要团队非常扎实又具有技巧的工作。

船小好调头。作为品牌的代理商，因为规模小，探索和转换一种新的模式需要的时间不是很长，比较灵活。而品牌商是一艘大船。原有的模式形成不是一件容易的事情，探索新的模式就更是一个艰难的过程，其阻力远大于代理商。

目前，所有综合类家电品牌内部的营销组织架构都是结合了自身发展历程和零售卖场管理模式而形成的。例如，彩电是品牌的一个事业部，空调也是一个单独的事业部。品牌不同的事业部与家电连锁不同品类的采销部门分别谈合作，颇有些各自为政的味道。现在品牌渠道组成包括三大块，一是传统家电零售卖场，二是电商，三就是自建渠道。自建渠道作为品牌唯一自己掌控的终端，需要的就是品牌内部资源的整合，最终形成整合营销。不只是长虹，综合性品牌都面临同样的问题。

四川优聚盟公司的全品类专卖店是在渠道上将各事业部做了一个整合，需要的是长虹品牌的支持。四川优聚盟公司的长美专卖店作为长虹品牌在川渝地区最大的建材渠道专卖店，不但对品牌的自建渠道具有多重意义，同样对家电品牌在渠道型市场的分销具有可复制的意义。