场景驱动、流量融合的抓手和未来

纵观国内家电服务发展历程，从早期围绕销售的服务保证定位，发展到服务成为厂商利润中心，再到向方案提供者发展，成为链接用户的新桥梁，并形成了厂家、商家、社会化三分天下的市场格局。但从目前来看，服务的价值并没有被充分挖掘，在今天这样的市场环境之下，服务的价值到底是什么？在整体行业发生变化的新市场环境下，应如何去定位服务行业？服务行业又该怎样创新来适应这种变化，生产企业或是渠道商该怎样去发现服务对生产制造、对于末端销售的价值，这些都是需要行业思考的问题。

服务视角看行业多维变化

从服务的视角来看行业的变化，首先就是用户端已经发生多维变化，无论是需求、消费意识、消费习惯及消费关注点都有所改变，从服务行业的角度去深刻感受到这种变化，并理解这种变化非常重要，只有理解了用户的变化，才能去定位好服务。

整体行业的生态链从以前的各自明确分工到以用户为中心全面融合，围绕用户搭建平台，推进直接触达到客户端的生态平台成为趋势。不仅生产商在推进M2C模式，渠道商也从初级阶段的分销、包销到今天通过数据的驱动，对消费习惯的研究并理解消费习惯之后的反向定制产品，甚至再到自有品牌，这一趋势在行业中已经形成，而且C2M模式在整个销售领域占比越来越高。服务商也在大力发展C2P的模式，让服务政策、服务标准、服务流程等可以第一时间的介入至制造端，尽而传递到用户，使服务包含有商品的属性。

从家电产品的品类上来看，传统的品类面临的压力极大。比如，传统的家用空调在一二线城市已经相对饱和，新楼盘精装交付、整装配套成为常态也对零售市场进行分流，但东北区域、四五线市场空调出现增长。同时，家电产品不断更新换代，如普通家用空调换为中央空调、空气源二联供等，用户对家电产品从刚需消费向品质消费需求的转移。对于服务平台来讲，所要做的就是满足这种需求，并能够应对未来市场变化的趋势。苏宁帮客通过集团智慧零售大数据也看到了品类的细化趋势，不断拓展新品类和相关的服务产品，以此将服务能力资源匹配到市场中去。

从渠道的角度来看，线上和线下的竞合发展，渠道进一步细分化。面对持续增长的下沉市场，苏宁帮客用四五年的时间，实现了在县镇市场属地化能力的覆盖，对乡镇市场的覆盖率达到98%，做到仓配、送装一体化，让乡镇市场的用户可以享受到一线市场一样的服务标准，也实现了更好为苏宁零售云加盟商赋能的作用，使加盟商除卖产品以外，同时享受到苏宁的配送、安装、维修等方面的服务资源。

从市场层级来看，一二线市场已经是存量市场，增量市场转至下沉市场。在北京、上海、广州等核心城市面对传统家电销售出现滞涨的现状，苏宁通过发展苏宁小店，围绕社区打造更便捷的服务支持，通过增长较快的家电维修、清洗、家政等服务场景的触达，去刺激新的消费，提升在核心城市新的增长点。在二线城市或者次发达的省会级城市，基于用户需求和高增长的规模侧重于利用苏宁现有的服务资源、赋能终端去提高用户的服务体验，并以场景化模式刺激商品的升级和替换，从而实现销售转化。在四六级市场，可以看到很多专卖店经营陷入增长困难，社群营销和新零售的模式带给传统经销商非常大的冲击，零售云很好的解决了下沉市场的诸多问题，从品牌、货源、价格还有营销模式，但更具竞争力的是搭建了县域属地化的物流和售后的服务能力。

以用户为中心看消费需求变化

从用户的需求特性来看，一种是因为有需要，另一种是你让他觉得需要，即显性需求和隐形需求。过去，对于增量市场，更多是看用户的显性需求。比如，新房用户需要装修，买成套的家电。现在，显性消费市场同样被分流，无论是精装房的前置市场，还是渠道的多元化，或是社交电商的发展，建材市场的分流，显性市场本身已经发生非常多的变化，有很多场景都变成了销售场景。

消费场景的分化，厂商都需要新的增长点，去挖掘一些隐性的消费或是隐性的需求。而用户的需求并非全部基于自身理性的思考，会受很多外部因素的刺激。比如，双11大促期间，格力、美的空调矩惠销售，就会刺激用户思考到底要不要换一台新空调。尽管很多用户是理性的，认为家中的空调还能用不需要换，但当他打开空调感觉噪音有些大或者效果不佳时，可能就会因为销售端的活动刺激而产生新的购买，用户的隐性需求被激发。

技术的创新也会激发新的需求。比较典型的案例是手机，因为实现技术的创新带来大规模的置换。如A.O.史密斯推出橱下冷热即饮一体机净饮机这类技术升级型的产品，也会刺激用户产生升级替换的需求。

消费习惯的改变，产品展示形式，销售场景的变化也要适应新的需求，使随机性和冲动型消费提升。比如，墙面漆变成了刷墙服务以后，让用户看到一个针对家中墙体翻新的解决方案，很多人就会购买。再比如，水槽洗碗机，如果是放在卖场中它只是一件商品，但苏宁帮客将水槽洗碗机带到社区当中，通过以旧换新，现场进行水槽改装的服务，就会产生新的销售。类似的如消毒柜置换洗碗机，加装食物垃圾处理器等产品，都能够通过服务的解决方案产生销售。也就是说，未来的销售不是一个单纯的商品，而是围绕商品打造一些新的赋能方案。

另外，从用户的消费意识上来讲，过去关注质量、价格、售后服务，是在理性基础上所做的一些思考。但到了今天则是趋向性、大数据信息、社交分享、推客、拼团等成为新的趋势和手段，给用户消费带来多元化的选择，用户从关注商品本身到关注商品所涵盖的各方面，对品质的要求，对时间的苛求，对服务过程的愉悦体验，对费用的透明化都成为关注焦点。

以用户为中心完善服务场景营销

苏宁一直倡导服务是苏宁的唯一产品，苏宁帮客无论是对前台销售的支持亦或是服务本身的规模化增长都将起到强有力的作用。从大数据的角度来看，苏宁帮客今年服务的用户量达到3000多万户，预计2020年服务的用户量将近5000万户，在千万户量级的单量上，能从中看到在服务过程当中用户有很多变化，也有很多关联销售的一些场景，在这些场景中，服务如何做？如何更好地实现关联消费，使服务在整体家电生态链上发挥更大的价值，这些大数据给我们提供了很多的依据。

苏宁帮客这两年在不断强化打造服务场景。过去的服务场景是单一的，销售之后产生服务订单，服务人员完成销售订单的服务之后服务即结束，服务商不希望用户再找我们，强调的是没有服务的是服务是最好的服务。但是到了今天，所有的销售环节都变成服务用户的起点，空调销售之后需要仓配，之后是安装服务，再到延保服务，再到维修、清洗、回收服务，回收完之后又开始新一轮的销售。在这样的理念下，到底怎么做能给用户新的服务体验？如何以家电生命周期去设计相应的服务产品，并搭建新的服务场景，这是我们重点要解决的问题。

苏宁帮客认为，服务产品最大的价值是以产品升级作为循环，一次又一次的启动用户需求。在这样一个循环中，服务产生的价值是不断去促进新的购买。像回收换新的服务行业都在做，这是行业都认识到通过回收服务所带的销售转化。再比如延保服务，通过延长保修期，在3年~5年以后就可以通过旧机折价换新的方式产生新的销售。所以，延保、维修、清洗等，都围绕销售链做了细化的服务场景，这就使每订单线都有丰富的服务类产品相匹配，让用户在这些服务场景中产生更多的需求。

另一类服务场景创新就是基本产品本身的生态类产品挖潜。比如，冰箱这些大件耐用品，近几年产品升级，销售单价越来越贵，毛利相对稳定，但一般购买之后用户8年~10年才会更新，在8~10年当中，我们还能做什么，来提升冰箱的经营利润？苏宁帮客在今年推出一些新的服务方案，基于冰箱在使用过程当中，有抑菌、保鲜、防潮、防串味等需求，推出价位不等的保鲜盒以及除味盒等产品，此类产品的销售毛利远远高于其他商品，通过这些家电使用中的生态产品附加，让一台冰箱的经营毛利大幅提升。而针对此类生态产品，苏宁帮客在通过三个场景进行消费者触达。一是在商品之外叠加新的服务；二是在商品之外叠加新的关联产品；三是商品加解决方案。

因此，苏宁帮客是通过给用户提供更多的关联性销售、关联性服务、关联性的解决方案等，形成非常立体的服务场景，在更好服务用户的同时，也提高自身的竞争力，提高销售毛利。同时，基于苏宁帮客用户流量，可以通过推出家政、洗衣等高频的服务产品，让用户与服务平台产后高频次的接触，把家电的客户能够继续留在苏宁帮客的服务平台上，最终增加平台的黏性，产生新的销售。

客观来讲，传统家电消费的频次很低，但生活电器、新奇特潮品等，通过服务平台的链接，机会是显而易见的，这里面有很大的价值可挖掘。所以，服务的价值不仅仅是保障，而是能给各个品牌带来新的盈利点。

以用户为中心搭建服务营销平台 

厂商最大的核心价值就是用户，如何让用户产生一次又一次的价值，也是行业所共同追求的。我们必须要认识到，每一次服务的收益是有限的，但每个服务策略是可以提前设计的。

苏宁帮客旨在搭建一个平台，能够让生态链上的各端互起来。苏宁帮客面向制造商、销售商进行平台开放，把苏宁帮客近30年建立起来的服务标准、流程、交付能力面向上游赋能，使传统制造商、互联网品牌、电商运营商等销售端能够快速的进行全国范围内的销售，解决销售痛点。所以帮客首先服务供应侧，包括生产厂家、渠道商等，每个角色都是供给侧非常重要的一方面。另一端是用户端，我们以用户为中心做的一些思考，去优化流程，设服务产品都在围绕用户来做优化。第三端是服务商，服务商是最后与用户产生链接的末端连接器，也是非常重要的知识入口。以前是讲流量思维，强化流量入口，而未来比拼的是“留量思维”，靠的是“服务”留人。而工程师是非常重要的末端知识入口。比如增值产品供应商、延保服务商等也整合在苏宁帮客的平台中，使苏宁帮客作为一个链接端，将整合到的各类资源实现新的价值链接，全面提高整体服务能力，并共享给行业合伙伴，帮助产业链创造更大的价值。 

未来，所有的家电服务都会推进场景化，以场景来促销售。智能家居是发展趋势，智能锁作为整体家庭智能场景中的一个切入点，可以延伸至很多智能化产品的销售和服务。再如，燃气智能末端的报警器，通过智能报警的安装，在出现燃气安全问题时可切断燃气供应，来保证用户的安全，这类产品都能够通过相应的服务场景，在平台上实现销售。并借助平台的运营，让这些端点之间实现生态化的互动，不断开发新的流程，产生新的互动。

为使这些互动能够真正落地，首先，就是基于存量市场出现的增长瓶颈，通过家电回收、延保、置换、清洗等场景的挖掘，让一二级市场焕发新的活力。其次是围绕在用户社区的服务，让更多的人能看到家电产品的变化。明装暖气片改造服务就是很适合的产品。如此类的产品销售很多，这些都是服务场景下撬动整体销售的一些具体做法。

其次是提升客单价。每一次服务的机会，如果只是单一的安装或服务，都是资源极大的浪费。苏宁帮客推出很多让服务人员提升客户粘性的方案，把客户群体变大，不断提高服务的客单值。

再次是进一步布局下沉市场。目前，苏宁已经在全国县级市场铺设苏宁帮客县镇服务中心，配备安装师傅、信息员、管理人员等整套人员，采用“一县一店”的建设模式，融合家电、家居送装，快递揽收，家电清洗、维修、回收等多位一体的综合服务能力。同时，依托苏宁全品类、全渠道、全场景智慧零售体系的支撑，县镇服务中心能为县镇市场消费者带来高品质的服务和体验。

最后是用户的经营，每一个服务订单不是做简单的订单流，而是更好的去服务用户。苏宁帮客通过大流量的服务订单和社围绕社区搭建内容社交平台，成为用户身边的服务管家，通过社区运营进行锁客，再通过便捷性的高频产品增加客户粘性，获取上门机会，引导客户提升生活品质，消费品质服务。并且通过销售数据分析消费行为和用户画像，精准选人，通过营销工具锁定精准客群，实现按需推荐产品。通过信息技术，特别是物联网技术实现主动性洞察服务需求，主动服务和销售，使一个用户的多次销售，关联性商品，延伸性商品。

今天的服务市场，销--服-销--服已经成为趋势！今天服务的价值也不再是销售完的服务保证，而是服务保障之后产生新的销售，无论是关联销售还是商品的再销售，服务最大的价值都是与用户形成良好的生态，成为新的增长引擎。