用差异化策略 冲出生态圈

疫情确实对人的生活产生了影响。比如，大家宅在家里，一是爱烹饪，二是爱清洁。因此，厨房电器、生活电器和个人护理类的产品都受到了关注。未来一段时间内，清洁电器的发展肯定是向上发展。

大多数人对于清洁都是从个人卫生到环境卫生，所以，首先购买的是个人护理类产品和护肤品，也包括卫浴空间的清洁，热水器、马桶盖、洗衣机等销售量会增长。

消费升级推动清洁电器细分品类的发展

中国人有日常擦地的生活习惯。通过观察我们可以发现，其实家庭中大多数的家居用品都做过升级，从电视，洗衣机，冰箱等电器产品，到家具装修，但是大多数家庭擦地的方式几乎都没有做电器化升级。而传统的产品与现代化的家居环境显然很不匹配。例如，一个豪华的大客厅使用丑陋的布拖把。

中国的清洁电器市场中，金字塔的顶端是戴森，然后是行业的头部品牌，抓的是大趋势，是消费的主流，但却很难进入一个细分的领域，因为大品牌的灵活度不够，而细分市场，需要的是市场的灵活。

以科沃斯为代表的品牌，其实就是切入到了扫地机器人这个清洁电器的细分市场。这说明，小企业的机会一定是在品类的细分市场里，然后做成一个大行业发展。同样是吸尘器的小狗，起步早，互联网基因强，但是小狗近年来增长乏力，被竞品超越，上市审核没有通过，问题在于过于注重营销。

擦地机作为一个拥有独立功能，满足细分需求的产品，未来就存在很大机会。洒哇地咔正是看到了电动擦地机这个细分产品的市场前景。当然，擦地机的功能还有需要进一步改进的地方，例如，大多数人不愿意手洗擦布，这也是个产品痛点。这个痛点被解决之后，这个细分市场会持续放大。因为很多消费者的诉求很简单，就是擦地。

疫情让消费往后延迟了，但总的来讲清洁电器行业会通过产品和技术的支撑，让消费越来越细分，即品牌用什么样的产品满足用户的痛点。通过分析我们认为，中国不但有消费升级，同时伴随消费升级，就是细分市场，满足不同消费者的需求。

疫情对于市场的影响主要在几个方面。首先，消费力的影响。几乎所有的用户群体，未来一段时间内收入会受影响，消费也必定会受到影响。尤其是可替代性强的产品，不是必需品的品类。收入减少了，可换可不换的产品就不换了，可花可不花的钱就不花了。

从消费升级的角度看，清洁电器肯定是有市场的。雾霾的产生，让空气净化器火爆了几年。也就是说，很多产品是需要一个外部环境变化推进的契机。

差异化策略能否助力企业冲出生态圈

洒哇地咔是小米生态链企业之一。客观地看，米家生态链可以解决创业企业在初创期的生存问题。从产品设计到销售，每个端口每个链条都会被米家生态链赋能。但是，长期看，小米生态链企业在米家体系内普遍存在发展难的问题。

专业人士认为，小米生态链企业的出路是做自有品牌，但做品牌首先就遇到产品定价问题。

当然，这里面有一个特例，那就是石头。最初扫地机器人市场竞争不是非常充分，线上基本是一家独大。看到市场机会，小米直接将价格定在1299元的价位，而头部品牌则将价位定在1699元。此刻，石头做了产品升级，一方面石头瞄准的是米家群体里的中高消费群，同时，产品力更强，配置更高，产品的体验更好，价格定在了2499元。另一方面，扫地机器人头部品牌的优势主要在天猫平台，石头则差异化地进入京东平台，得到了京东的大力扶植，使得石头扫地机器人很快突破10亿元的销售规模。

石头的案例说明，米家生态链企业要做独立品牌必须有两个套路，一方面产品要走差异化，另一方面价格要往上走。因为生态链企业做独立品牌的成本和费用，用米家这套系统肯定行不通的。另一家成功的品牌是云米。云米的成功很大程度上取决于创始人的美的出身，有大量的供应链资源，采取了全屋家电多品类作战的方式，销售规模很快就突破了瓶颈。

目前看家电企业中，只有石头和云米两家企业冲出了米家生态链。对于成熟的品类，大多数家电类生态链企业都很尴尬，产品价格定高了，肯定卖不动，因为成熟品类里面，几乎每个品类都有至少三四个元老级品牌在参与中高端的竞争。

同时，消费者也给米家生态链品牌打上了标签，米家生态链的产品就是不能卖高价。这个标签一旦打在品牌身上，米家企业的产品永远都是低价，性价比高。所以，现在很多生态链企业都在想去掉米家生态链的标签。

即便是已经上市的石头，其产品创新能力和性价比也被行业所质疑，但石头仍在强化自己独立的品牌意识。云米等生态链企业在建立了独立品牌，或者有了新的业务拓展成功之后，也都在开始淡化或者退出生态链。

因此，从某种意义上看，米家生态链就是小米的供应链。生态链企业与小米的合作几乎跟ODM的模式一样，小米参与产品设计，然后包销多少产能，生态链企业赚取研发和制造的费用。因此，小米在最初找行业的头部品牌合作都被拒绝，就是因为双方的合作是代工的模式。

在米家生态链里，洒哇地咔与其他企业存在差异，洒哇地咔是先做自己的品牌，然后再去跟米家合作的，有一定的主动权。

米家生态链能够保持活跃的另一个重要因素，是因为家电企业人才更新换代的需要。因为家电企业在过去的十几年中，培养了大量的技术人才，设计人才，营销人才。这些人才脱离原有品牌想自己创业的时候，被小米的生态链吸收了。

很多有大品牌经历的70后，80后，独立创业时首先肯定要有平台背景的支持，因为大平台可以先解决很多问题，这些问题解决之后再去找投资人进来，发展就更加顺利。

小米给家电行业的另一个启发是产品功能的减法。小米在做产品的时候用互联网思维，中心化思想，通过大数据分析，突出强化核心，把该舍的东西舍弃，该放大的功能放大。突出最实用的功能。例如，小米空气净化器就是大功率，大风量，互联网监测，没有其他更多的附加功能。

小米没有营销费用。目前品牌企业最大的成本是营销费用，使得小米节省的营销费用至少在20~30个点。

作为生态链企业，记者认为，第一步还是先要做好生态链内的事情，先活下来。

小米生态链企业的品牌策略，首先在与B端合作的时候，用好小米生态链这个名片。在跟经销商谈合作，小米生态链企业的标签，代表着一个产品水准。但是在C端要品牌化，就要尽量避免这个标签，跟消费者交流的时候，要去小米生态链化。这是生态链企业的一个策略。

从商务策略上看，要专业的人做专业的事情。在线上，要把天猫、京东两个平台，把自主品牌的事情做好。例如，与优质的运营公司，策划公司合作。

无论是品牌策略还是商务策略，企业要承担的关键还是产品载体。除了与米家合作的产品，自有品牌的产品不单单是价格拔高就能被市场认可，更关键的是在功能上和用户体验上要真正与米家的产品差异化，要把核心的优势体现出来。

作为生态链企业，要经得起诱惑。最好的技术，最好的产品一定是先去做自有品牌，市场打不开，再跟小米去谈供应链合作。如果把最好的产品全部放给生态链，那么就培植不出自有品牌，只能是代工企业。很多米家生态链企业发展不起来的原因就是把自己当作小米的ODM，研发出一个新产品就赶紧找小米合作，一面还希望用自有品牌加价30%销售，这肯定行不通的。

生态链企业的竞争策略要学习石头的做法。那就是在小米产品的价格段，自有品牌不要去碰，这既是在跟自己竞争，也是在跟小米竞争，必定没有结果。这个价格段交给小米，把小米当成兄弟品牌一样，价格战的事情也交给小米。以擦地机为例，首先将399~599元的价位段竞争交给小米，尽可能放大小米的功能和话语权，让小米去竞争，这个市场让小米去收割。自有品牌主打599~999元的市场，要跟小米错位，产品错位，价格带错位，核心是消费群的错位。

当然，自有品牌的价格也不能一下子拔得很高，因为消费者会做一个比较，你的产品功能，产品力能不能承载高价格。产品的溢价，是靠什么来承载的。

产品上市前给自己一个买自有品牌，而不买小米的理由，说服自己之后，才能说服消费者。自有品牌如果与小米做渠道差异化，这个渠道有多大，也要看团队的运营水平。因为这个渠道里同样有其他的竞争者， 采用小米的策略，也有传统的策略。

所以说，小米生态链企业最终要通过更多的差异化竞争策略做足功夫，才能走出代工的被动角色。从产品、价格段、商业模式到品牌策略，否则就只能在生态链圈里为小米做事情。

一个企业，产品力才是竞争的核心，也是经营本质的回归。米家生态链的企业很多是阶段性的创新，但却不能持续。

产品的迭代，一定是通过企业研发的投入，能不能跟上市场的发展，这是一个关键，也是决定品牌运营质量的一个条件。无论是方案公司还是外脑。无论是购买技术，还是自己研发，都需要相应的实力。而品牌的产品力要通过营销获得产出，这都是相辅相成的。无论何时，企业的核心技术都要承载不断变化的市场竞争，满足竞争的需要。新的核心技术能否在原有的基础上很好迭代，保证品牌的竞争力不下滑，这对生态链企业也是一个挑战。