狼多肉少 四步搞定乡镇客户

有着天府之国的四川，既是中国的人口大省，更是消费大省。四川有18个地级市。与其他地级市不同的是，成都市区和周边的县乡市场都有很强的消费能力，市场规模相当大。成都佳美商贸公司就是负责长虹厨电产品在成都周边的渠道分销工作。

大成都地区超强的消费能力 迫使品牌重视渠道市场

因为所有的品牌都重视开发成都县乡渠道市场，周边乡镇很多电器零售店的老板，每天接待的品牌业务人员甚至比顾客数量还多。因此，成都周边的县乡市场与成都市区的信息高度对称。所有零售店的老板每天吸收各种行业信息，心思更加灵活，做生意特别精明。

因为渠道一直处于整合中，成都县乡的家电零售店经过多轮的竞争之后，能够生存下来的零售店面甚至成了稀缺资源。

与五六年前热闹的乡镇专卖店竞争不同的是，现在成都外围的乡镇市场，大家电产品线下的销售量大多被京东家电专卖店、苏宁易购零售云店和国美加盟店三家瓜分，有实力开品牌专卖店的只剩下海尔、美的和格力这样的巨无霸品牌。虽然大品牌的经销商也都在因为毛利低而怨声载道，但至少还是能够持续的。

在乡镇市场能够开专卖店，需求量最大的就是厨卫电器品牌。可谓是一枝独秀。

之所以厨卫电器品牌一枝独秀，还有实力开专卖店，与行业的特性分不开。首先，是厨电行业的两大领导品牌方太和老板的价格策略有直接关系。多年来，厨电行业在方太和老板的带领下，采取了高毛利的价格策略，预留出较大的毛利空间给渠道，开品牌专卖店，组织推广活动，分解渠道利益，提供好的服务。以成都乡镇市场为例，因为存在高端消费，几乎每个乡镇都有方太和老板的专卖店，七八千元甚至更高价格的烟灶套餐销售量并不少。方太老板的价格定在了高位，其他的品牌只要参照领导品牌，制定符合自己行业地位的价格体系即可。但是如果厨电领导品牌做出大幅降价的动作，其他品牌也必须跟着降价，毛利就没有了，整个行业会哀鸿遍野。尤其是在线上占比不断增加的情况下，大家电现在的毛利很低，线下根本没有竞争的能力。而厨电产品，因为预留了相对宽松的毛利空间，线下与线上都有一定的机会。

其次，成都近年来经济发展迅速，政府征地改造的项目很多，大量的拆迁集中安置房完工之后，成为家电产品的刚需群体。那些标准化的产品，如彩电冰箱洗衣机等，很多人都在网上下单。现在的乡镇市场，正在被各大电商平台狙击。很多乡镇店面都加盟到了京东，国美，苏宁等平台。这些大平台用新零售的思路，以供货的方式，甚至分享线上订单，不断地蚕食着乡镇市场。

而厨电产品，很多都是个性化的，需要定制或者测量，网上购买的比例较低，都是跟橱柜等产品一起搭配购买。

第三是成都周边很多乡镇开始陆续接通天然气，家庭原来的设备都需要新增或者更换。例如，电热水器改成燃气热水器，液化气灶改成燃气灶。因此，这部分也是巨大的刚需市场。

在成都，长虹多年来打造了较高的品牌知名度，长虹厨电在成都沉淀多年，形成了高性价比的消费者口碑，加上产品军工品质，长虹厨电在县乡市场的接受度自然也比较高。

2020年以来，尤其是进入六七月份之后，家电渠道遇到了前所未有的艰难与挑战。根据成都佳美电器的财务数据统计显示，很多老客户销售同比出现特别严重的下滑。当然，这并不是客户不努力造成的，而是大环境造成的。

2020年的市场压抑是双重或者多重负面同时作用的。四川是劳务大省，因为沿海地区的外贸企业开工不足，已经到了年中，四川很多外出务工者都还留在家里。这些人不出去务工，就没有收入，就没有消费能力。另外，当地的旅游业酒店业等开工率严重不足，四川本地人也面临就业问题，自然也是影响消费。

消费者手里没有钱了，有些计划中较大数额的消费项目，需要置换的被延期了，需要装修的预算被压缩。这就是今年厨电经销商面临的恶劣环境。

因此，成都佳美电器今年的业绩目标就是能够与去年持平。首要的就是做好渠道开发，增加渠道网点的数量。长虹厨电在成都地区的乡镇覆盖率在60%左右，争取今年提高到80%。成都佳美电器定了一个基本的目标，从6月份开始，把大成都地区分成了南北两部分，计划用两个月的时间集中做招商会。业务团队都到市场中去，实现增加网点数量的目标，弥补因为老客户业绩下滑造成的损失。另一个重点就是刚需市场的维护。一个乡镇通天然气了，成都佳美的推广团队就要去做活动，抢销量。

狼多肉少 四步搞定乡镇客户

在刚需订单和网点开拓两个重点工作中，乡镇网点的拓展相对来讲难度更大。因为本身大环境不好，业务团队走市场，大部分的客户都在说市场的艰难。这时候，要想让客户去做出改变与新品牌合作，就更难。很多客户认为，今年生意不好做，最好还是维持稳定，能够守住最好，别再折腾更换品牌了。再换品牌，又得投入，风险肯定很大。

所以，现在乡镇市场的客户就像是餐桌上的肉，品牌倒像是一匹匹的狼。很显然，狼多肉少，网点开拓的难度肯定很大。

市场中另一个现实情况是，原来做杂牌的客户经营思路比较固化，只盯着价格，杂牌肯定有优势。同等零售价格，杂牌比知名品牌的毛利会高出10~20个点。而且，即便是杂牌的厨电产品，品质也都有一定的保证。所以，这些客户会找到知名品牌价格高，现在生意不好做，贵了肯定不好卖等各种拒绝你的理由。

这种情况下，成都佳美的业务人员都做了相应的拜访预案。在陌生拜访的时候，第一步就是破冰。有的乡镇店面很多，业务人员刚刚进到店门口，客户看到穿着衬衫背个包，知道是业务人员就在里面直接摆手，我不需要。因此作为拓展客户的业务人员，要跟客户有的聊，聊得好。

第二步，与客户的关系近了之后，问客户现在生意好不好？你觉得生意难是什么原因造成的？这时候客户在聊天的过程中就会透露很多信息，例如，这个品牌的进货价格高，售后服务不好，品牌帮扶力度小，把货寄过来就没人管了。客户还会透露出很多合作品牌的信息和现状等。这就是共鸣，要通过沟通与客户产生共鸣。这个过程叫做探伤。

第三步，业务人员要适当地给客户的“伤口”再撒点盐。现在市场这么艰难，哪个品牌做渠道没有这些支持啊？举出案例来说明，加深客户的痛感。

最后，就是要给客户开药方，业务人员根据这个客户最在意的事情针对性的做沟通引导。例如，客户在乎品牌的帮扶力度，那么业务人员就重点讲成都佳美日后会怎么帮扶客户，并且要拿出案例分析。这个过程叫做抹药。

通过这四步，引导客户走出去做行商。通过营销推广，让1000元钱的产品卖到1500元。告诉客户，我们现在是跟你一起做推广，跟你一起抢市场份额，而不是去纠结一个灶具二三十元的进货价。

包销 乡镇客户合作的定心丸

现在的乡镇客户面临最大的问题，不是选什么品牌，而是这个产品能不能卖掉。前几年，成都县乡渠道市场就已经是免费出样了。成都佳美现在首先做到免费出样，建立好的品牌形象；免费帮助客户销货，教客户怎么卖，做演示道具。第三，跟客户一起卖货，这就是包销。

成都佳美的招商政策重点提出的就是包销的合作方式。所以，最近几个月，成都佳美在刚需市场做的活动都比较成功，经销商也看到了希望。成都佳美与初次合作的客户设置了较低的门槛，展架上做陈列之后，承诺客户，刚需市场活动期间达不到一定的销售量，给客户退货。这个包销条款是签在合作协议中的。相当于给客户吃了一颗定心丸。

敢于给客户这颗定心丸，是因为成都佳美2019年8月份曾经做了一次整个成都地区的拓展，当时的效果比较好。通过那次拓展，不但沉淀下来一批资质相对较好的客户，而且这些客户后期还陆续影响到了周边相关联的一些客户，例如做建材的客户等。他们在交流的过程中会相互了解咨询，去年做长虹业绩怎么样？品牌有哪些帮扶呢？因此，3月份之后，甚至有客户主动找到成都佳美，了解长虹厨电的合作政策。

还有，成都佳美通过微信朋友圈的推广，一些意向客户看到活动现场，陆陆续续也主动要求合作。

因此，成都佳美与其他竞争对手相比，最大的优势是团队有能力真真正正的协助客户去做落地的市场活动，真真正正的帮助客户做销售。再加上成都佳美合作的乡镇老板，做市场的时间比较长，在讲人情的乡镇周边形成了一定口碑，甚至比品牌的影响力还大。这样，一个好的品牌，好的售后服务，好的团队，支持这个老板就是锦上添花的事情。因此，哪怕付出的成本代价再高，成都佳美也要跟这类客户达成合作。

即便是小区交房这样的刚需做活动，也首先要结合当地的资源。专业团队的优势是营销思路，熟悉产品，能够代表厂家给出政策和资源，但周围没有一个熟悉的用户，当地用户又不相信陌生人，价格再低，也无济于事。当地的老板出来站台效果截然不同。如果导购员介绍产品的同时说，镇上这位老板现在跟长虹是战略合作，长虹产品的经销和售后服务都是签约给他的，你们可以放心购买。这时候当地的老板再说，你们放心购买，有问题找我。平时产品的价格是多少，现在做活动，品牌经理给的价格非常划算。这样签单就很容易了。

转变思路 扩充品类

提高合作客户粘性

品牌代理商与乡镇客户的合作是双方资源的结合，任何一个都是不可或缺的，是一种相互背书的关系。

品牌代理商作为中间层级，是承上启下的作用，曾经是品牌的物流和资金平台。但是，在物流和互联网金融发达，品牌与用户之间可以直接建立买卖关系，无需通过代理商和经销商。那代理商存在的价值就是为经销商提供服务，提供厂家不可能做到的服务，培训和支持。

上级代理商的服务到位了，把货卖掉，下级乡镇客户对上级代理商的依赖度会增加，代理商做任何变化，客户很可能都会跟着代理商走，而不是跟着品牌走。因为代理商的团队能够协助他们卖货。

所以，代理商要转变自己的工作方法和性质，不但要给品牌提供物流和资金支持，还要更多做服务，让乡镇客户感觉到跟着这个团队有希望。口碑建立起来之后，代理商不管增加什么产品，客户都会合作。

例如，今年成都佳美也做了调整，增加了洁具品类。在选择洁具品牌的时候， 成都佳美一方面要求产品的品质要与长虹厨电的品牌匹配，价位适中、压力不大。洁具产品嫁接到客户的门店之后，一方面降低了团队的运营成本，增加了业务人员的收入，也削弱了单一品牌的权重，降低了公司的经营风险。可以说，适当的增加品类，既是市场的需求，也是团队的需求。

其实，现在很多单一品牌的代理商都有一种危机感。例如，一个品牌的省级代理商，各种资源的都是按照一个省来做配置的，人员，仓储，车辆，如果厂家突然把区域切割出去，原来所有配置的资源都面临过剩的问题，都会变成代理商的负担。或者品牌出现了不可预估的事故，单一品牌的代理商就会非常被动。如果经营做个品牌，某个品牌出现问题造成的影响对代理商来说也是局部的，短时期可以调整的，而不是毁灭性的伤害。所以，代理商必须有危机意识。

从经营的效益看，正常情况下，一个业务员的出差成本都在一两百元。如果只是处理一个品牌问题，它的贡献率是亏损的。但如果还有其他东西带货运输的话，经营成本就被摊薄了。这些都是主观的原因。

还有一个重要的原因，就是通过产品线的丰富和嫁接，增强下级经销商与代理商的粘性。一个品牌将区域调整之后，下级客户基本就没有关系了。增加了品类之后，始终有与客户关联的产品，保证双方的合作能够稳定而持久。

对于一些乡镇客户来说，因为乡镇用户有了这类产品的需求，那些老板就自己找品牌、找产品。现在代理商整合了多个品类，大家又相互之间有信任基础，相信你的判断，新品类的品牌和政策都不错，乡镇客户就愿意直接对接一个供应商，省去了很多麻烦。

成都佳美在引进新品牌的时候，曾经有过是横向增加新品类，还是纵向增加其他厨电品牌的讨论。最终决定横向增加不冲突的建材类产品。因为现在乡镇的门店，只有少数是品牌的专卖店，更多的是建材的综合店，店面的核心位置是橱柜，顶上有灯具，侧面有洁具，都有非常强的关联性。

所以，今年成都佳美在条件具备的前提下，果断增加了洁具。这也反映代理商要紧跟市场，因为消费在升级，乡镇的零售店面也在升级，作为上级供货商，必须具有市场的前瞻性。一切都是围绕着用户，做理念升级，品类升级，服务升级。代理商不能够引导市场升级，很可能会无路可走。

成都佳美与其他同行不同的地方还体现在，今年市场不好，大多数人的想法都是守一守，再裁掉一两个人，再缩减一些区域，就是如何才能节流。成都佳美则是逆向思维，首先想如何开源，节流在后面。既然现在消费在升级，下级客户有品类升级的需要，已经在促使供货商做调整升级，几乎就是水到渠成的。

做好渠道疏通服务  体现渠道价值

市场在变，客户在变，消费者在变，代理商最大的转变其实是把自己塑造成为上下游客户服务的团队。给团队灌输的思想是，我是一个服务员。

成都佳美所做的服务就是帮助合作客户疏通下水道，让水流保持畅通，不会形成堰塞湖。代理商的库存量大，就是堰塞湖，乡镇客户的商品不能顺利达到消费者家里，也是堰塞湖。只有让商品顺利快速地到达消费者家中，才是通畅的渠道。

以前供货商的业务员把货发给客户就完成任务了。现在代理商更多的是帮助客户，让货尽快卖掉，正常压货，正常补货。这其实就是让商品从代理商到经销商再到用户，形成良性的流动，最终产生价值。其他服务做得再好，拜访客户数量再多，一件货都卖不动，就是堰塞湖。成都佳美给团队灌输的想法就是货品一定要流动，大家所做的服务工作就是帮助商品流动的下水道畅通。

2020年确实是不同以往的一年。家电代理商就要审时度势，及时调整战略，紧跟市场风向，才能实现团队的价值。