【市场逆行者】 全力以赴深耕品牌张力

对于樱花这一品牌而言，无论行业还是消费市场，大家并不陌生。从最早的“免费送油网”开始，其品牌印象至今深植。因为台资企业基因，樱花的品牌调性属于非常传统的埋首于制造，相比各种花式营销而言，其品牌在市场上总是欠缺一丝活跃。今年，郑州思瑞佳电子商务有限公司全权代理樱花品牌在河南市场的运营，并且在疫情期间 “反其道而行之”。在市场整体紧缩形势下，一面加快在全省市场的拓展和布局，另一方面大举招兵买马扩充团队。对于思瑞佳总经理王治钢而言，这些逆势而为的举措背后，是他对樱花品牌二次绽放的期待和信心。

2020年伊始，我们取得了樱花厨电品牌在河南地区的全权代理，替代品牌办事处的直营模式，再次启动樱花在河南地区的品牌深耕。

实际上，很多人对我们在疫情期间的扩张表示了不解。一方面是宏观经济的调整，另一方面是家电行业的下行，在绝大多数商家都在持谨慎保守态度之际，再承接新品牌重启市场，底气和信心何在。

从2001年介入家电代理行业以来，我们的团队积累了一定的行业经验和品牌辨识能力。对于樱花品牌本身而言，多年的市场铺陈，已经在河南市场具有一定的客群基础，加上多年累积的品牌美誉度，在消费市场也有着一定的积累和沉淀。更重要的是，以产品品质为基底的品牌，让我们在市场和营销层面可以有底气尝试更多，在成熟的渠道基础、团队基础和管理体系支撑下，做好风险控制，品牌的再次加速发展非常可期。

虽然做了理性客观的市场分析，但控制风险，降低运营成本的同时提高效率，是首需。

接盘樱花后，市场调查和复盘同步进行。

实际上，在进行市场调研过程中，我们发现樱花在河南地区的品牌基础和消费基础打的很扎实，有将近三千多万的基本规模，如果经营成本控制的好，保持营收的平衡并不难。关键是如何在现有的市场规模基础上做强、做大，我们为自己制定了年规模过亿的目标。为了实现这一目标，需要外部经营和内部管理的双重驱动。

在外部运营上，公司围绕降低成本，提高经营效率展开布局。

对于商贸公司而言，人员、仓储、物流等是最大的资金占比。其中，人员的成本可以说是硬投入，轻易不动。对库存仓储进行投入产出比的合理规划，则可以大大降低投入费用。通过与社会第三方的合作，可以实现库存成本优化。

我们将自己的仓储管理交付给第三方托管，相比自营而言，很大程度缓解了我们自身的库存周转压力。与此同时，相比而言，专业的第三方仓储物流公司，无论在配送覆盖力还是在配送效率上，都要比我们自营更加迅速。

例如，因为专业做物流服务商，其覆盖的区域可以到河南全省，以及绝大部分的地县，物流体系的广度和深度都更具优势。在配送速度上，在全省境内基本可以实现次日到达，极大的提高了配送效率。配送效率的提高也就意味着库存周转速度的提高，和资金流的流转加快。是一种非常有效的降低库存的方式。

另外，减轻库存压力的举措还在于工厂的支持。

樱花工厂推出“直达用户政策”，对于集成灶、壁挂炉等大宗产品，可以实现工厂直发，也在很大程度上减轻了我们的周转负担。

一方面是降本，另一方面是增效。除了在库存方面之外，增效还体现在渠道。

过去，樱花在河南省有一定的分销渠道基础，也有一批拥趸的客户，很多客户与品牌的合作期长达十年以上。

长期的合作一方面意味着对品牌的绝对忠诚和了解，但同时也存在着一些固化的思维，即按照原有坐商的状态运营市场，在今天这个急剧变化的时代，显然已经行不通。

在疫情期间，我们发现一个非常有意思的现象，或者可以称之为渠道客户比较显著的一个变化。即有些客户销售确实在衰退，但也有一些客户的销售不仅增长，而且增速要远超去年同期水平。

造成这种现象的原因在于，增速翻倍的客户有两个特征，一是“行商”，二是具备团队，也就是其具有主动营销的思维和行动。

这些具备团队的客户，在疫情逐渐趋于稳定之后，积极组建团队进行主动出击、主动引流、主动销售。除了进行社区营销等新方式的尝试之外，与建材家居渠道达成异业联盟成为主要的导流方式。锁定目标客群，通过建材渠道打入销售前端，通过赠送礼品与用户建立初步联系，再进行导流和转化。值得一提的是，现在我们做礼品活动，赠送的均是新装用户的必需品，相比过去的新奇特，现在用户更追求礼赠品的实用性和功能性，我们从这一点出发，改进了赠送品类，从而更加容易获得用户的好感和认可。

这些具备主动营销的客户，在疫情期间实现了逆市上扬，是我们的A类客户，是渠道销售的中坚力量，也是分销客户群中的样板。

除此之外，在我们的客户群中，还存在着大量的B类客户，这类客户可以称之为“半沉睡”状态，加以引导，有很大的几率转化为A类客户。

B类客户的特点是具备一定的基础条件，并且有愿意向A类客户靠拢和转型，而且这类客户的数量不在少数。

针对B类客户的帮扶，是我们今年业务团队的攻坚重点。公司专门为B类客户量身定制了一套帮扶方案。例如，增派业务团队，对每个阶段的目标进行跟进、拆解，加大本地市场活动的力度和频次，并且专门制定了相关的政策和资源倾斜。我们愿意投入更多的人力、物力和财力引导B类客户向A类客户靠拢和转型。扩大A类客户的数量，就是扩大销售半径。

与此同时，还有部分的C类客户。

C类客户对待市场的态度是顺其自然，针对这类客户，我们的态度是两手抓。

一方面，引导其成为B类客户，继而再转型为A类客户，有一个循序渐进的过程；另一方面，如果没有跟上整个客户团队的脚步，我们会进行区域客户的替代和优化。在引导分销商客户提高经营效率的道路上，强调团队的协同作战，步调统一。

截止到今年上半年，我们在河南市场所开发的新客户数量已经达到了去年一年的新增客户量，进一步扩大了樱花在河南市场的品牌宽度。但这还远远没有达到我们的预期，河南在全国市场中属于大地域市场，市场机会和潜力还没有挖掘出来，尤其是对于樱花而言，我们还有大量的空白区域和市场亟待铺陈。业务范围的拓展需要人才和团队，在内部管理上，我们也走了一条不寻常之路。

今年，不仅是家电产业，各行各业都在缩紧投入，压缩费用、甚至是裁员。接盘樱花之后，公司“反其道而行之”，加薪、扩员成为内部管理的关键词。

对于樱花在河南市场的布局，我们有更大的目标，这种目标不是空穴来风，而是我们在上半年的市场试水之后而做出的理性分析。我们看好这一品牌，因为它有值得我们大书特书之处，我们也看好河南市场，因为我们对自己的市场、自己的团队有信心和信念。

一切目标的达成需要人才和团队的支撑。要想实现市场目标，提升全员效率，首先要有足够打动团队跟我们一起奋斗的资本，而加薪是最直接有效的方式。

全员增加收入，背后是每个人能效的大幅提升。今年，全公司开始推行“小单元治理”，即精细化管理。

过去，所有重点都集中在如何更快的发展，公司的组织框架和人员管理也相对较为粗放，虽有一定的体系管理，但并不精细。所谓精细，今年管理改革首先在任务的设定上，进行人效提升，例如过去我们的业务人员日拜访客户量为5~6家，现在拜访量提升到7~8家。过去以月报为总结汇报周期，现在精细到周报总结和日报，每天对终端动态进行分析总结，提高人均效能，就可以提升市场反应速度，再次提高效率。

将这些过去忽略或者没有做到位的细节提上公司战略高度，全员形成紧迫感，形成努力奔跑的团队状态。使细节管理常态化、日常化，日积月累，量变最终成为质变，实现公司平台化和个人发展最大化。

今年，每名业务人员背负500万的销售任务，重压之下是我们对自己成为“勇夫”的倒逼。

管理精细化、细节常态化是今年公司内部的主抓重点工作。与此同时，我们也正在抓紧时间招兵买马。

因为在原有的品牌矩阵之上引进樱花之后，等于我们的业务量和整体规模也将同步迈上一个新台阶，但我们凭什么与市场同类品牌竞争，并且胜出，人才的加盟是关键。

实际上，受疫情影响，今年很多商家的日子并不好过，裁员降薪也成为一种常态。这对于我们而言，未必不是一件好事。有人离开，必然有人需要，而我们正是需要的一方。我们向行业精英抛出橄榄枝，逆市扩员。

要想进一步的深耕河南市场，我们需要更多的人才加盟；提高渠道效率，也需要更多的业务精英。现在的市场态势具有两面性，一面是疫情影响之下的降幅，但另一面是其他品牌的停滞期，恰恰是我们的介入期和高速发展期，我们不仅要练内功，同时要有外拓力，将品牌的触角延伸到更小的市场和渠道单元，并且做好人才储备，在市场恢复期有充足的人手和准备，进行市场冲刺。

这就是为什么我们在几乎全行业缩紧的形势下依然没有停止发展的脚步，物竞天择，适者生存，现在我们就要为做好“适者”而准备。而我们已经为自己找到了 “适者”的依托，即品牌。

对于樱花，在市场的这十几年时间中，坦白的讲，错过了跻身一线品牌的最佳时期，当然这绝非是产品问题。客观而言，十多年的代理生涯让我们形成了一定的产品辨识度，樱花的产品品质因为有台资企业因素，在制造和品质上，足以和一线品质相媲美。在品牌定位上，外界一直用“不上不下”来形容，但在我看来，这是一种对品牌的误解。但也正是这种“不上不上”造就了 “可上可下”。

“可上可下”，有几个维度的解释。

首先，是产品线丰富，覆盖范围广，可以涵盖不同类的客群。

作为传统厨电品牌的代表，樱花的王牌产品无疑是烟机，其当年推出的“免费换油网”是很多人对烟机和“樱花式”服务最初的记忆。经过产品线调整之后，目前樱花除了传统烟灶产品之外，包括壁挂炉、集成灶在内的热能和新灶具产品，也已经上市。

做任何产品，我们的理念是“随波逐流”，这与我们运营上的“逆市而行”有所不同。

“随波逐流”其实是借势而为的解读。以集成灶为例，经过几年时间的市场推进，现在成为传统烟灶非常好的替换首选，即2018年得到爆发式增长之后，这两年一直处于稳定上扬的态势。在樱花品牌内部，集成灶的销售占比已经达到50%，在我们运维市场的半年多时间以来，集成灶在客户、在终端的占比和销售也已经逼近90%，针对集成灶品牌的政策扶持力度也相应更大。借着集成灶行业发展的东风，品牌和商家均可以借力使力，缩短教育消费者的时间和成本，乘势而起。

以传统烟灶为基础，樱花具有集成灶产品的研发能力和实力，产品线也进一步覆盖了中端和高端客群，商家在市场上的发力点可以渗透到不同层次的消费群体，销售入口也更多。

其次，是利润空间的最大化。

与一线品牌的高门槛和高负担所不同，樱花对于我们而言，做市场的压力相对小很多，一般客户投入几万元加上品牌和工厂的政策扶持，可以支撑起100平米左右的专卖店，前期投入成本不高，客户与我们双向选择的机会就大，有想法的客户可以选择我们，而我们也可以选择更优质的客户，加大了彼此的自有选择空间。

在利润分配上，樱花为客户预留的利润空间有30多个点，这就让商家有更多的资源和资金进行团队的打造和服务的完善，从而更好的进行主动营销，形成销售的良性闭环。

另外，品牌上升下沉空间都很大。

如果说以集成灶为代表的上升产品主要面向高端客群。那么得益于多年的品牌沉淀，樱花在河南、尤其是县级市场有着良好的品牌认知，在渠道的深度上有一定的影响力，只要我们扩展渠道广度，通过更多的优质客户在更广袤的县域市场进行品牌美誉度的再度打造和传播，并且通过更丰富的产品线锁定县域市场用户。扎根本区域，深耕渠道和市场，我相信樱花品牌的张力将再次得到绽放。