苏宁帮客 做最小的产品 成为最好的营销获客组织

中国家电服务的价值主张，从最传统的服务保障到厂商的盈利点，再到方案的提供者，在不断地变化当中，形成了厂家、商家、社会化三分天下的市场格局，看似已经稳固，但颠覆性变革却已经初见端倪。

直连一线，拉开服务模式升级序幕。

2020年，整体家电服务业变革趋势尤为明显。以前，品牌企业的售后服务体系是在全国各地发展服务商，基本都用加盟的模式。时代发展到今天，如美的、格力、海尔这样的企业也在反思，传统的服务商模式，对于企业发展最大的制约，是让品牌和用户之间产生了隔离。也正因为如此，行业中开始出现品牌去服务商化的趋势，品牌开始直接和服务工程师们发生联系。

比如，以前与服务商合作，安装一台空调的服务费用为200元，品牌是与服务商结算，服务商怎么对这200元进行分配，品牌并不干预。但现在，同样是200元的安装费，可能品牌商会给安装工结算150元，给服务商结算50元的佣金。看似简单的结算，但是性质发生了根本性的变化，与工厂发生直接关系的不仅是服务商，而是拥有用户资源的工程师。

如果把整个的家电销售场景分为前台、中台和后台。那么，前台主要是指销售，中台则承担很重要的运营工作，后台就是服务交付。很多都是通过后端的场景改变，影响整个前端销售产业链的改变。可以预见，接下来，头部品牌企业基于工程师的服务场景，会做出很多的动作。

厂家是如此，渠道也是如此。

苏宁帮客副总裁李福全说，苏宁一直倡导服务是苏宁唯一的产品，集团从建立初期就建有自己的服务体系，在服务上已经发展30年。而苏宁帮客作为苏宁集团的服务品牌，独立运营的售后服务公司，自2017年起持续发力打造服务产品品牌，不仅面向内部做保障，更面向外部进行开放，承接社会化业务，相比其他平台来讲，更有先发优势。2020年，苏宁帮客的服务规模可达百亿级体量，无论是对销售的支持亦或是服务本身的规模化增长，都将起到强有力的支撑。

2020年，整个苏宁集团对服务端再度给予更多的资源聚焦，体现“专注好服务”的心智，整体业务围绕苏宁平台中的用户及合作客户，围绕整个家电产业链去设计相应产品，而不仅仅是聚焦后端的服务。

厂商的这些变革足以体现，在整体行业流量变现成本越来越高，难度越来越大的背景下，只有在服务场景下能够触达到很多在前端简单通过流量获取无法实现的销售机会，这也意味着未来服务一定会非常值钱。因此，厂商都在基于这种变化提前布局。

做最小产品，聚焦用户与商户体验。

尽管，大家都不否认服务是未来最具价值的一部分，但是成为最具价值的过程却需要巨大的付出和经历漫长的过程。在推动家电服务产业的升级中，苏宁帮客一直走在行业的前列。

李福全说，传统服务思维模式下，作为平台商，做得最多的是怎么样能够去拓展更多的订单量，完成更多的劳务交付，赚取劳务差价。但今年，苏宁帮客重点在做服务交付体验，先把产品打磨好。

以家电清洗为例，如果是追求量的思维模式，一定是思考怎么样去获得更多清洗的订单量。而做小产品思维下，不是去研究如何做家电清洗业务的拓客，而是从一张清洗的订单开始，去研究清洗产品到底是什么，再根据对这个产品的定义，为此产品打造好两端的优化。

一是用户端，将一张清洗订单从受理开始到最终服务完成用户的体验，在全链路所有的环节进行优化改善，反复迭代，细致打磨每一个环节，把服务极致化，同时在工程师端对工程师的体验进行逐一优化，只有工程师体验好，所提供的服务会更好。

通过不断对用户进行调研，收集用户有效反馈，再去优化在用户端的体验和感受。从2020年6月份开始，苏宁帮客系统已经迭代5次，但还依然在不断进行流程优化。尤为值得一提的是，在苏宁帮客的平台中，每年服务的用户量达到几千万户，在千万户量级的单量上，能从中看到在服务过程当中用户有很多变化，用户大数据也为体验优化提供了很多的依据。

二是基于商户端优化。商户在帮客的平台中，将订单交给帮客，现在还存在什么问题，问题的症结在哪里，后端交付的问题在哪里等，苏宁帮客都要去对服务链上的问题梳理和优化。

比如，以前一些很优质的客户，在这些客户体量小的时候，自身没有服务网络，苏宁帮客的全国性网络能够帮助品牌完成服务交付，苏宁帮客是他们唯一的服务商。但品牌成长起来之后，反而把客户丢了。这固然与品牌成长发展之后，心智发生转变，不想把鸡蛋放在同一个篮子里有关。但也体现出，服务产品尚未做好围绕品牌的发展而做相应升级与拓展，跟上品牌前进的步伐。

那么，做最小产品，就是要真正去了解客户，让客户反馈与苏宁帮客合作的各个环节中的问题点是什么？没有满足的需求是什么，去研究与品牌商合作链条中的每一个点，将每天发生的问题都作为改善的动力，不断去优化。

李福全说，下定决心、不计代价、梳理问题、狠练内功。相信，通过这样的一系列优化之后，行业一定会看到不一样的苏宁帮客。

更开放的平台，创造更多合作可能。

苏宁帮客过去的定位是第三方的服务平台，现在则是搭建起一个更加开放的四方平台。在这个平台中，即使是有自己服务体系的头部品牌，也可以通过给帮客分层授权的方式形成全国市场的服务无缝链接。而有一定的服务网络但网络覆盖不够的腰部品牌来讲，帮客可以帮助他们去做落地服务及管理对接，完成品牌服务空白区域的服务管理及服务交付，而品牌方所付出的远低于其自建团队的成本。针对尾部品牌则可以提供整包服务，品牌除了自己做销售之外，仓储、配送、安装、维修、质保、客服等这些都可以交由苏宁帮客来承担，真正帮助尾部品牌降低成本。

因此，在苏宁帮客的平台上，品牌与苏宁帮客已经不再是简单的甲方和乙方的关系，而是在苏宁帮客的平台上运营自己的服务订单，而苏宁帮客可以为品牌提供方方面面的支持，包括客服的支持、技术的支持、残次机处理的支持等，不同体量的品牌可以按需选择。也就是说，品牌可以将苏宁帮客的平台作为服务管理组织，品牌自己的服务商还是自己的，同时，帮客的服务商也对品牌开放，品牌商也知道给他服务的是哪个商家，非常透明。当然，苏宁帮客会对平台中所有的服务结果管控。

这也带来服务运营的数字化升级。过去是靠人管人，现在则是平台建规则。帮客的系统与品牌方的信息化系统直连，有自己服务系统的品牌，帮客做接口对接，没有服务系统的品牌，帮客可以将服务管理系统共享给品牌。近两年间苏宁帮客优化了70~80%的基础性操作工作，并且还有进一步优化的空间。

因此，通过数据化管理，到对人的评价体系，不同的角色的人有不同的权益，应用很多的互联网管理方式来管理庞大的体系，减少管理层级，使整体效率得以大幅提升。

价值新主张，转变为营销获客组织。

苏宁帮客的一系列动作，都是在从过去的配套组织，后台服务组织，向着营销获客组织转变，这其中有很多的场景，苏宁帮客要考虑在这些场景下如何进一步去挖掘营销的价值。

服务场景会带来更多的交易机会，这种交易的形成不同于现在的推客，也不同于其他类型的社区营销，而是基于售后的场景带来新的增长。服务的每一个触点其实都有一个新的销售商机，但这种新的销售商机，只有将相关链条全部进行打通之后，才能够变成一个营销的获客组织，实现用户的新裂变。

围绕售后服务变成一个新的销售渠道的链条一旦打通，在服务端的竞争力会得到极大提升。因为，所获得的每张服务订单后，不仅会有很多新商机，而且更大的价值在于在苏宁帮客的平台上积攒了很多存量需求的用户，通过苏宁帮客的小程序跟这些用户产生链接，整个链接完成之后，就会形成一个源源不断的生态。

对于变革的引领者来讲，对中国家电服务业走向会带来怎样的影响，目前尚不能定论。但可以看到是服务在整体产业链中的价值主张是被行业所认同的，对整体家电产业链的所有参与者来讲，中国家电服务业最辉煌的时刻还没有到来，挑战和机会也并存于服务行业的未来之中。