双线融合 开创家电新产业系统化解决方案

当服务O2O的高热期已经退去，此时再谈服务业的线上线下融合，有着更为现实的意义。因为，我们必须清醒地认识到，家电服务业不是一个能够蹭热点的行业，升级说起来容易，但做起来困难重重。从过去20多年整体家电服务产业发展的历程来看，传统经营理念下劳务差收益模式占据整个行业收益70%~80%的比例，尽管随着互联网经济的发展，整体行业经营模式已经产生非常大的改变，但依然未给行业带来根本性的变革。其原因就是线下服务站是O2O的核心阵地，也是服务交付的主战场，只有投入巨资去推动最基础层面的升级，围绕以用户为中心，用技术来推动故有经营模式的变革，为基础层面的服务站与服务人员全面赋能，才能够真正实现服务产业的升级。

打破固有生态模式发现新价值

一直以来对服务的基本定位就是解决问题的部门，是一个成本中心，在整个供应链当中，以前如服务商的客户是海尔、美的、苹果等，因为这些品牌每年要给服务商结算费用，这就造成在整体企业的组织架构当中，管理模式相对固化。即便近两年各企业都在进行服务模式的创新升级，整体网络建设、管理手段等多方面与过去已经有极大的进步，但它依然还是传统的业务模块。这就致使服务产业的面比较窄，产生的价值并不是很高，在整体盈利模式上，缺乏更为有效的盈利空间。

而除一些都能看到的显性问题以外，还有更多深层次的问题需要行业去思考。比如，当有了快递行业、外卖行业等这类更多服务性工作可选择时，家电服务行业面临极为严重的服务人才断层危机。当前，传统家电的服务从业人员基本都是60后、70后为主，80后、90后的服务人员非常少。但反观外卖小哥，基本以80后、90后从业者为主。再如，整体家电常用备件、配件的供应链问题，市场中的家电品类众多、型号众多，产品的更新换代速度还在不断加快，带给服务业的难题就是整体配件储备量巨大，包括配件供应商、品牌厂家在内都存在这样的压力。

过去几年，电商的高速发展，促进了整体家电物流业的升级，售后服务环节已经成为整体家电产业升级中最大的短板。尤其是整体家电产品端不断升级以后，从独立产品到系统化产品，到智能化的产品等，这些新产品的出现，带来大量的新型服务需求，无论是线上或者是线下，这类系统化服务需求的增速都非常高。

正因为有了这样的现状，企业需要预判到未来的发展趋势。比如，苏宁从上世纪90年代就开始做售后服务，从只做空调安装服务，到今天的家电全品类、全类目服务，同时拓展至家居、新能源、光伏等售后服务领域。针对消费者端不断开发出很多服务产品，在自身不断的变化当中，对服务产业升级也有着非常深刻的感受。当服务从保障角色，从面对品牌商转变面向更多C端的消费者客群时，作为服务产业链中的各环节来讲，消费者需要什么？最大的变化是什么？在这些变化当中哪些是最有价值的？需要我们围绕以用户体验为中心去重新考服务业的价值所在，进行突破创新。

技术革新为服务变革提供有力支撑

从过去以管理为导向到以用户为导向，去改造全链路的服务是企业发展的必游之路，以用户为中心建立新的运营模式，打造新的服务体系，开拓新的服务产品，其核心实际上就是技术的驱动力。而移动互联网、物联网、智能化的发展，为服务变革提供有力支撑。

比如，过去的服务场景是保障型场景，实现销售以后去进行服务，用户处于被动状态。具体来讲，就是用户购买了一台空调需要安装，对于安装工单的派工管理，什么时候上门、上门的次序是什么并不取决于用户需求，而是取决于企业自身效益最大化、自身效率最高且成本最低是基本原则。但今天就不能还采用这样的派工原则，因为，用户的需求已经发生非常大的变化，企业需要围绕着用户需求的变化去进行改变，从日常思考问题的方式、作业操作系统以及到末端服务工程师。从行业中做得较好的服务来看，服务之所以能够从过去的成本中心，就是得益于这些服务商能够以用户体验为中心打造所有的价值链。

从用户对服务的体验来看，集中体现在以下几方面：一是有没有人关注我、省我的时间；二是能不能按照约定的时间去进行服务；三是服务的过程是不是专业的，专业性对用户来讲感受到的是被尊重；四是收费是不是透明的，是否存在乱收费的问题。而这些用户体验需求正在从技术端加以逐步实现。

比如，以前，全国性连锁企业的售后服务体系中专职结算人员甚至多达上千人，负责跟厂家进行结算对接，但现在只有几十人，变成过去的1%。过去的结算必须要有凭证，每个产品都要配一张结算卡，工厂要去印刷，增加了成本。同时，结算流程极为繁锁，终端的服务人员上门贴卡，贴卡后要做系统的录入，但现在通过二维码就可以解决所有的问题，实行了无纸化，工厂也节省了成本。这种极简的思维，通过平台的共享和工厂之间信息的打通，解决了整个结算链条中的碎片化问题。

从服务商的业务模式来看，现有的业务模式相对来讲还是比较传统，通过劳务差来赚取毛利，每个厂家都有自己的服务网络，每一个服务商都有自己的小地盘，这种模式造成行业极大的浪费，怎么样能够实现相互之间的互联互通，有没有一种更加简单的链路，更加简单的流程去实现相互之间的协作，实现资源的共享极为重要。因此，平台价值与系统价值会带给合作双方及消费者以革命性的变化。比如，过去，零售卖场销售的一个商品，信息对上游是屏蔽的，但今天所有的信息都是互通的，终端销售之后，工厂可以看到所有终端的信息，服务完之后，所有服务的过程是透明的，可视的。

可以说，苏宁帮客过去几年也一直在推服务的可视化，把用户关注的服务环节都透明化，包括上门时间、预约时间、完成时间等等，每一个节点都要展示给用户。在服务完成之后，用户可以进行扫码结算，而服务过程中的预算不是工程师在做预算，而是在系统中实现，服务的收费完全透明化。以技术支撑的变革，目的就是能够让所有过去有边界的东西变成无边界，必然会打破企业与企业之间，行业与行业之间的壁垒，形成一种高效的沟通，带给用户更优的体验。

用户需求与产品生命线是创新的两大维度

当我们从销售端到整个服务端，甚至扩展到生产端，乃至到整个生态链，在这样一个链路当中都围绕遵循用户的需求去设置自身的业务模式时，围绕产品的特性和生命线设置业务模式，这两个维度是服务业务模式创新的根本所在。

首先，劳务差时代最终会成为过去。以热水器的安装为例，工厂与服务商的平均结算价格为每台40元左右，一个安装人员每天平均作业效率为4台，每月22天工作日，共安装88台，服务商将与工厂结算的劳务费全部给安装人员，每月的收入也不到3000元。这就造成低劳务费加较高的材料费成为行业生存的潜规则。但，现在的管材、角阀等各种材料费价格已经非常透明，原有的赢利模式已经成为制约行业发展的巨大瓶颈，必须要在经营结构中找到一些新的解决方法，这是厂商要去研究的问题。

其次，围绕用户需求开发增值服务。在整个服务链当中用户是有需求的，这种需求能不能转化为商机才是核心所在。比如，热水器的前端和后端的净化、恒温方案等等，这些都是用户的需求，已经有效的变成增值产品。除此以外，延保、回收、租赁、共享等，有很多的方式可以让服务商通过一次上门获得更多的商业机会，怎么样把它变成现实是关键。目前，在整个苏宁帮客的经营结构中，增值部分已经超过劳务费，就是创新盈利模式带来的效果。

第三是创造复购。最典型的就是以旧换新，在苏宁帮客众多服务产品当中，已经成为增长最快的服务单品。因为在整个一线城市家电产品的升级变成消费主体，在升级的过程当中什么是最好的切入口，就是回收服务。通过回收可以去进行以旧换新，而以旧换新不是以物换物，而是升级消费所涵盖的巨大价值。以手机为例，在产品购买时，用户可能需要购买咨询服务；购买完以后可能需要贴膜、应用软件下载等服务；手机使用一年之内，可能需要厂家的保修服务。而手机又是易摔品，可能用户还需要碎屏保险服务；手机的平均使用寿命是18个月，用户使用1年以后，会需要延保服务；使用2年以后，可以就需要再换个新手机，希望有回收旧手机服务。而如果在不同的阶段都能够有相应的服务产品，就能够把用户牢牢锁定在了自己的平台中，销售永远存在。而且用户换新消费时会从空调单机升级为中央空调，从定频空调升级为变频空调，所以，复购一定是以更高、更好、更先进的产品去迭代为主流。

第四是创造客年价。从过去重视客单价到重视一个客户一年创造的价值，锁定一个客户之后去做所有产品的共享，资源的共享。比如，客户在享受一次服务后，认为服务很好，可能就会购买服务商平台中的其他产品。比如，帮客推出家政年卡，售价9999元，近1万元的服务产品依然有消费者购买，这就充分说明平台在创造客年价中的价值。

打造服务场景化实现每个人最大的生态链

苏宁帮客的目标是做生态，在整个服务链当中赋予服务的价值，是以用户为中心，从销售保障到品牌塑造再到利润的贡献，再进一步升级就是用户价值的终点，为平台中的每个人提供最大的生态链。

因为，每个产品都有它不同的价值链，服务会变成一个非常重要的入口，服务不是一个句号，而是一个新的循环的起点。如果能够做到这一点，服务就是最有价值的入口，是未来的知识入口。这就要求，每一个终端的工程师都是一个知识点，平台要赋能给工程师运用这些知识点，把知识点转换成一个新的产品入口，变成一次又一次的循环，这就是服务的一个生态。

而基于这样的服务生态构建，使服务在未来能够赋予行业更高的价值，这会面临非常多的挑战，挑战来自于各个维度，从硬件到人力资源软件，包括整个思维模式等。

现在，大家都在讲以用户为中心，但每个行业、每个企业的角色不同，在整个销售场景下不同的市场有不同的特征。比如，北京和上海做的是存量市场，二线和三线城市，既有存量也有增量，而农村市场的服务业还是从零开始。所以，在当今复杂的市场环境下，应该是差异化策略。

同样，一线市场、二线市场、三线市场的消费者对服务的需求也有差异，不能把北京的服务标准复制到县级市场或者农村市场。比如，农村市场的用户要的不是时效，不是今天下单能不能明天就上门服务，而是按照约定的时间能够做好服务的专业化就满意。所以，不同的市场对服务会有不同的诉求，需要去确定不同的标准，围绕着这样的需求来定制服务产品。

这实质上就是服务的场景化，服务的场景化有两个维度。一是把原有的一些虚拟的服务标准或服务承诺进行标准化和产品化之后给客户进行选择，比如，180天可以退换货，24小时送达等。二是把有价的服务变成产品，通过商品的方式进行销售，如维修、回收、清洗、租赁等。但并不是传统意义上的清洗保养，而是通过严谨的工艺和流程以及交付的标准形成相应可销售的产品。比如，空气治理，怎么样让用户感知道你的空气治理是有价值的，不仅要能提供由权威部门对空气检测数据能够出具监测的标准，还需要对空气治理的每一个工艺都有严谨的要求，对使用的工具有要求，对专业的培训项目有要求并有相应的资质等等，实际上都是在服务场景中非常重要的环节，而这些恰恰是现在行业碰到的一些最大的挑战。

因为，在服务场景的构建中会面临三方面的挑战。第一是思维的纬度，已经意识到用户是重要的，但在实际决策的时候，服务往往是被丢掉最后一个环节去进行思考；第二是有意识，但在很多工作流程当中，往往是没有把用户放在第一位，模式没有跟上，而模式的改变往往需要很长的时间；第三是后续良性发展的问题，这既涉及到各自利益的考量，也有盈利角度及整个生态搭建的考量，整个行业都必须去面对这些挑战。

打造新生代服务工程师成为真正的知识入口

当前，可以进入用户家中的，一是快递，一个就是售后服务人员，而快递上门和用户接触的时间平均只有两分钟，但售后服务人员和用户接触的时间能够达到半个小时到两个小时，这种机会非常难得，怎么样在这种机会中去挖掘在用户家中场景下的消费，这是所有行业所不可比拟的优势。正因为有了这样的优势，我们看到，整体家电行业在服务的落地上已经发生非常多的变化，从传统制造业的改变来看，比如，品牌方，美的推出美美家园并还在做整合，海尔推出日日顺、海信有赛为、长虹有快益点、TCL有十分到家等等，生产厂家都在做服务的平台化，品牌方正在把售后服务从过去保障的角色，变成平台的角色，把过去的末端变成了整个用户的前沿阵地，让服务成为和用户建立起第一线接触的一个端口。

从销售渠道端来看，家居成为天猫无忧购中最先整合的一个品类，其服务类型覆盖家装家具、五金建材等全部品类，包括家电在内，所有这些品类的服务都会通过菜鸟平台管控。从过去看不到客户到今天对客户全链路的管理，这种变革说明，未来与客户之间的链接是最重要的，而售后服务最大的价值就是与客户的链接。所以，京东有京东帮，苏宁有苏宁帮客，还有山山快修、啄木鸟、中国联保等等第三方的互联网服务平台也正在迅速发展。而在入户端口之争中，未来的成功，取决于以下几个因素。

第一是人才因素，行业必须要打造新一代的服务工程师，这是成功的前提。过去，行业对工程师的要求就是两点，一是技术好，二是能够做增值。即，在保证用户好的体验，获得客户满意的基础做一些增值产品，去得更大的增值盈利。但今后对工程师的要求就不仅仅是给每个工程师做技术上的赋能，而是要有资源的赋能，企业需要整合很多后端资源给到工程师，让他们具备能够在与用户交往、沟通的过程当中变成客户的顾问，变成用户的管家。如果每个工程师都是用户的管家，用户所有的服务需求都能够找到这个工程师。此时，工程师就成为一个知识入口的端点，平台拥有越来越多工程师时，就会形成越来越多的端口，有越来越多的商机向平台聚集。此时，无论是做单一品类还是综合品类，无论是销售商还是服务商，和用户之间的价值都是永恒的。

第二，对新一代服务商的要求就是全方位，一专多能，实现全流程的工作。过去做安装就是做安装，做维修就是作维修。而现在，家电销售已经是场景化的销售，尤其是集成产品更是一个场景化的销售，它是综合解决用户很多的问题，是一个解决方案，更需要服务能够实现场景化的服务落地。这样的服务人员不再是干活的师傅，而是要围绕着所有用户的需求给它变成一个方案，从设计到配置到安装到维修，再到后期的维护保养，甚至用到五年，十年之间的产品升级，再到产品使用到生命的终点以后二次复购，进行新的循环，在用户服务的链条当中去找每一个点的商机。

第三是集成服务的一体化。一体化，并不是说销售与服务的一体化，而是从用户端来讲，用户是希望所有的服务过程都是一体化的，一个成套的设备，成套的家电只与一个人对接，能够帮他们协调统筹安排服务全过程，帮助他们做统筹，打造一体化顾问式的服务。

所以，苏宁帮客也在多方联合社会资源，共同打造新一代服务工程师的培训平台，而且平台是开放的，面向厂家做输出，也可以定制人才，旨在将工程师群体变成有竞争力的群体。今年的6月16日，首届服务工程师节启动，行业此举就是希望让更多的相关合作伙伴参与进来，共同关爱服务工程师这一群体，通过各种各样的形式，把这一群体变成受尊重，且能够得到社会价值的实现，最后实际上还是要把它变成一个知识的入口。

基于这样的变化，每个企业都要围绕自己销售的产品去研发自己适合的服务商品。比如，苏宁帮客的优势是全链路、全品类、全品牌、全区域，正因为有这样的体量，才会了解用户需求很多的产品。现在，整体行业都在讲品质消费，品质消费给服务行业所带来的，实质上并不是传统服务产品的发展，却恰恰是来自消费端一些服务需求的发展。比如，床品的除螨、水管的清洁、地暖管的清洗、室内空气治理等等，这些产品都是高增长的服务商品。

在4年前，苏宁帮客独立运营，转型升级为一个沟通协作的平台，不仅仅是对苏宁内部开放，而且会协同行业合作伙伴共同开放，如格力、海尔等这些品牌商，上游的合作伙伴可以把服务委托给苏宁帮客，帮客也可能把平台上的服务商资源开放给品牌商，减少厂家建立服务网络的门槛。对于服务商，可以委托苏宁帮客来管理，这就是平台的价值，可以根据不同的客户群去有不同的定制，与合作伙伴一起来搭建这样一个桥梁，实现信息上的一个互通。

再比如说材料的供应，苏宁帮客打造有聚材网这样的开放平台，有人力资源开放平台等，都是既可以输入也可以输出。正因为苏宁帮客打造了一个大的帮客平台，同时打造了N多的开放的生态链平台，才让苏宁帮客从过去传统的服务商变成了今天的大服务平台。也正是这种共享的思念，开放的心态和开放的方式，有了今天在服务领域的创新发展。