成本管控，是迎合变化中的不变

湖南众卓舒适家2009年成立于长沙，起初以采暖壁挂炉为主营产品，切入长沙暖通市场。彼时，长沙本地暖通市场刚刚起步，我们的主要经营形式也是最原始的个体经营门店。2010年，我们与威能达成合作，开始向公司化、规模化的发展方向迈进。

十年时间过去，众卓从单一的采暖产品发展到现在的舒适集成，从个体门店经营转型为现代化的公司管理，这其中既有自身发展的需要，也有长沙本土市场的发展推动，更是整个舒适集成行业发展变化下的必然。但无论时代、市场如何变化，做公司管理和运营，我们始终把持成本管控原则，守好这道基础防线，并在此基础之上，进行一系列的创新动作。

营销管控 找到获客收支平衡点

从采暖壁挂炉到新风、净水的加入，随着产品矩阵的变化，市场操作和获客方式也发生着变化，尤其在当下整个营销方式方法日新月异的形势下，整个采暖行业都被这种变化裹挟着前行。

实际上，目前传统意义上的暖通商已经非常少，大家都在向“风水冷暖”组成的舒适家居转型。过去，长沙采暖市场竞争并不激烈，也不够饱和。一方面因为本地客户对采暖认知低，与绝大多数长江以南区域一样，采暖概念非常模糊，甚至处于空白。

另一方面，2010年，长沙采暖市场的商家集群也尚未形成规模，为数不多的高端市场几乎被前辈商家所把持。加上传统暖通行业通常将自身定义为专业的服务商，公司属性也大多以“机电工程”定位，也就导致了当初整体行业“重销售，重工程”而 “轻营销，轻推广”的营销短板。甚至可以说，早期的暖通市场，在终端营销方面，几乎处于空白。

随着长沙明装采暖市场的发展，也随着众卓自身客户的积累，销售和品牌认知度均得到了提升。2014~2015年，在大环境向好的形势下，众卓的发展也取得阶段性进阶。

从2014年开始，众卓开始布局长沙终端卖场，进驻包括红星美凯龙、居然之家以及本地建材家装市场，共计11家卖场。当时，长沙采暖进驻零售卖场的商家几乎没有，众卓的布局等于在当地开创了采暖进零售卖场的先河。

终端进驻率和客流优势给众卓带来了双重红利，同时，通过布局终端市场，在营销上也开始精进。直到今天，众卓在采暖版块尝试了很多传统暖通行业所没有的模式，从最初的扫楼、团购到现在的微信营销、集中爆破、异业合作等等，几乎所有营销获客渠道我们都尝试过。结合当下的市场情况，众卓总结出一个经验，营销费用的投入和支出在整个公司整体预算中，是不可或缺的一部分。只是过去的营销，做的是客情维护、做的是资源，今天众卓的营销将重点集中在目标客群，并尽可能的通过资源共享达成客流共享，例如异业合作就是典型的成本共担，客流共享。

与过去需要依靠公司自身团队获客所不同，现在的业主群运营、异业联盟等新营销模式，所付出的成本相对较低。由个体到公司，整体的运营成本在增高，但在毛利不变或者下降的情况下，如果不进行成本管控和达到收支平衡，公司的资金链很容易出问题。但对于众卓这种终端零售型商家而言，营销必须要做，所以做好营销成本的管控，平衡营销和获客收支点，放大以共享为主的新营销方式，就显得尤其重要。

产品管控 按市场需求调产品结构

经过2014、2015两年的迅速发展之后，2017年公司的运营面临新的挑战。

相比个体经营，公司化运营最大的优势在于我们可以将市场这盘棋做大，将终端这盘棋做活，实现规模化的发展。但同时，公司化运营对于众卓最大的挑战在于成本的提高，这个成本不仅包括终端投入，营销投入，还包括人员运维。公司要想实现良性发展，就需要提高待遇、引进人才，同时要给予管理团队更大的发展空间。

与此同时，随着长沙采暖市场的发展，价格竞争带来毛利下滑等负面作用，也开始影响到众卓。

内部管理和外部运营，这是一盘全局之棋，但要想下好这盘棋，整体的盈利水平要再上一个新台阶。

推动公司和整个团队的再次向前，仅有采暖和空调还显然不够。实际上，威能和大金这两个品牌，是引流窗口，因为具有足够的品牌知名度，和在市场上的消费认知度，很多客户对威能的德系精工和大金的日系制造非常认可。但随着团队的扩充和综合运营成本的增高，众卓需要在产品矩阵上做文章，通过延长产品线提高客单值，为公司和团队的发展提供资金动能。

当时的长沙市场，舒适家的概念还停留在采暖层面，净水新风并没有形成真正意义上的系统融合，而已经有客户在装修时会有提出空调搭配新风的需求。

基于此，2017年，在威能和大金原有品牌和产品基础之上，众卓引进了意大利威特奇新风和霍尼韦尔净水，从单一采暖向舒适集成转型。

产品结构的调整带来了几方面的改变。

首先，也是最明显的，是客单值的提升，毛利空间的提升。这种提升不仅是简单的、产品线的延长，同时还需要进行产品的合理配比。通过威能和大金的品牌力，进行品牌和产品引流。通过毛利较高的净水和新风产品，实现提升毛利空间。同时培训销售人员，引导客户关注新风和净水，在原有采暖的产品需求上提高这两大品类的搭配率。

其次，客单值的提高给公司团队提供了更大施展空间和舞台，在提高客单值的基础上，实现自我收入和价值的最大化，对于稳定团队起到了至关重要的作用。

另外，舒适家系统化产品组合，对于客户群而言，也起到了一步到位的舒适体验。目前众卓在长沙市场走的是一条规模化发展路径，销售上以量取胜，这就决定了目标客群的聚焦性，即锁定年轻客群。

长沙房地产市场在全国范围内，有着非常明显的地域特征，即整体房价控制的非常好，均价在1万元左右，几乎所有的年轻人都可以付得起首付，买得起房。房地产市场的稳定，对于行业的发展无疑起到了非常好的推动作用，现在年轻人对舒适家的概念接受度非常高，从明装到集成一体化，在我们的目标客群中都有需求。

一般的中产年轻人，无论对明装采暖还是舒适家的一体化，都非常注重性价比。这样众卓和厂家都会在产品结构上进行调整，并且根据市场的实际情况，进行产品的本土化布局，让客户在众卓可以有更多、更灵活的选择。

与此同时，因为目前众卓的品牌结构全部为外资，也吸引了年轻新贵一族的目光，在性价比和舒适度上，这部分消费群体更倾向于后者，所以在产品组合上，众卓会以进口产品为主进行推荐。

在产品结构调整上，厂家站在全局角度给予了我们更具针对性的指导。威能有自己的大数据库，既可以对全国需求进行横向分析，也可以对区域市场需求采取纵向取舍，并且有针对性的进行产品区隔，为代理商灵活搭配产品提供了非常大的空间。而目前，大金也在做这方面的产品调整。

这样一来，品牌力，产品力可以有更多形式的组合，在营销和销售上的灵活度也更高。更便于众卓通过产品管控进行成本把控。同时满足客户多元化和个性化的诉求，通过“风水冷暖”的产品组合，纵向覆盖单体客户需求。通过产品配套的调整，横向覆盖高中低更广泛的消费客群，综合提升客单值和毛利空间。

后台管控 内部协同提效降本

“在这十年的发展历程中，除了感知外部市场上的变化之外，我最深的感受是团队管理之于公司的发展非常重要，团队是公司发展的内生动力，如果没有这种源动力，我们对市场的任何想法都将只停留在想法阶段，无法落地。”众卓总经理廖友升表示。

个体经营阶段，众卓仅靠两个人维持门店周转，灵活度高，负担轻，但抗风险能力弱，一旦市场有风吹草动，第一批殃及的，就是个体户。公司化运营后，抗风险能力增强，在市场上的话语权提升，但同时也需要面临诸如人员成本等各方面的压力，除了通过新营销获客引流，扩大销售半径；通过产品结构调整，提升客单值缓解成本负担之外，做好内部协调管理也是增效的一部分。从公司内部来讲，众卓每年、每个月都要做好后台管控，即内部的成本费用结构一定要合理。

在市场高速发展阶段，公司内部的团队都在销售线上打拼。当市场外部环境发生变化，商家需要从内部进行梳理，通过增效增强自身的抗风险能力。例如，通过后勤单人效率的提升，提升服务效率，对仓储、物流、配送、安装制定合理周期，通过每个环节的协同一致提高整体运转效率。同时，科学制定每个环节的成本在公司整体运营成本中的比例，制定之后严格执行，有任何一个环节超出成本比例，影响的将是全盘。

总体而言，虽然这十多年我们经历了市场和公司的发展变化，但对长沙舒适家市场的前景我们依然充满期待和信心。虽然长沙舒适家市场起步不久，客户基数少，但这是短板也是机会。在不到20%的市场普及率下，我们可发挥的空间非常大。

任何事物都具有两面性。

例如这两年长沙精装房市场发展非常快，对舒适集成市场、尤其是定位大众化市场的商家影响非常大，但同时众卓也在精装房市场找到了空间，即明装采暖。精装房因为限价，绝大多数都没有暖气，但这几年气候的变化和人们对品质生活的追求，明装市场发展非常迅速。一方面源于众卓在长沙市场十年多时间的积累；另一方面源于产品的品牌力；同时也因为众卓采取新营销方式对精装小区集中突破，加上威能的品牌力，属于一线的大品牌阵营，客户认可度和接受度非常高，往往一个小区在短时期内就可以完成一单团购。

精装房市场建设和投入使用周期非常快，经过内部效率的提升改革，众卓也有能力快速承接精装房客户的安装落地。从某种意义上讲，精装房周期短、落地快，自然意味着资金回笼快，从成本和效率管控角度来看，也是目前的优质途径。

在各种变化中，众卓所做出的各项调整，都围绕“成本管控”这一个基准点，可以说成本管控是所有调整变化中唯一的不变，它保证了公司的良性运营，保证了团队的稳定，也保证了品牌始终与我们深度绑定的合作关系。

实际上，无论做采暖还是舒适集成，品牌的选择非常重要，之所以众卓可以每年保持稳定增长，除了强化众卓自身竞争力之外，借助品牌的力量非常重要。如果自身没有强大的资金实力和运营能力，小众品牌的运作非常难，空间非常小，而且市场培育周期长，需要投入大量人力、物力和财力。因为众卓做的是大众化的终端零售市场，大众认可和熟知的品牌、尤其是一线品牌，对客户而言更有说服力，也一定会加速众卓在当地市场的发展脚步。