不做上市企业 只做百年老店

“暖心”立足于江苏昆山舒适家居市场，2016年公司从家用空调领域向中央空调过渡，通过三菱和博世的品牌拉力，开始拓展并持续深耕本地舒适家市场。

昆山作为典型的县级市，100万左右的人口却位列全国百强县之首，可见地方的富庶。强劲的消费能力为其做舒适家奠定了非常好的市场基础。作为区域商家，暖心舒适家的目标是做深、做透昆山本地舒适家居市场，总经理王东明表示，不求实现上市公司的大规模化发展，而是力求将“暖心”打造成具有可持续发展力的百年企业。要想实现这一目标，需要在产品、品牌、团队、渠道、服务等方面进行全方位的打造，并不断升级调整。

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零售市场是战略重点方向

2016年之前，王总是典型的家用空调渠道批发商。早期的渠道市场，只要有资金、有产品，就能够通过买卖的贸易方式获取理想利润。随着市场的发展，贸易批发商的空间越来越小，过去几个人的个体生意、粗放式的经营需要向公司化、标准化和精细化过渡。

在市场环境变化的基础上，开始进行公司化运营，产品结构也从过去单纯的家用空调向中央空调、中央净水和中央新风转型。

尤其近几年，舒适系统在昆山市场的接受度越来越高，三菱和博世的品牌力也为公司的发展做了有力的加持。通过进行产品结构和品类的比例调配，加上工厂对公司团队输出的专业化培训，暖心的销售模式也在发生着变化。

在目前公司整体八千万的年销售规模中，有接近五千万来自我们在昆山当地的五家自营零售门店。与过去完全依靠批发渠道相比，现在的销售渠道、销售结构和销售结果都发生了非常大的变化，向零售市场倾斜和发展，已经成为暖心目前主要的销售方式。

以零售为杠杆撬动当地市场，同时为分销合作伙伴树立范本和榜样，是自营零售门店最大的作用。工厂进行输出和赋能，同样，公司也要将自己所学和所掌握的市场渠道动态和方式方法，一边实践一边向合作伙伴“授之以渔”。

与传统贸易相比，舒适家市场是非常典型的“慢热型”市场，这种慢热也意味着这是一个赚“慢钱”的行业，要想像现在很多快钱企业在短短几年做到上市，对于区域商家而言并不现实，也不符合暖心的发展基调。做百年企业，才是暖心尽自身最大能力实现的最大目标和价值。

对于区域商家而言，只有做好前期的铺垫和建设，走好发展的第一步，才能打开局面，才能给予合作伙伴和团队信心。

这第一步，也是做舒适家市场最难的一步，即获客。

做零售市场，最大的难题是“客从何处来？”虽然这两年昆山消费市场对舒适家概念的认知有所提高，但舒适集成作为新兴事物，并没有像空调等成熟家电一样，有着非常高的普及度和认可度，所以如何找到目标客群并让对方知道我们的产品和系统，至关重要。

目前，暖心在公司内部形成了社群、小区、团购、配套等共计13个获客通道，并且对这五年来公司累计的五千多客户信息进行统计，对老用户进行回访，通过服务跟踪引导用户升级需求。

13个获客通路，是当前互联网时代给予商家的机会。渠道和获客多元化，一方面分流了销售，另一方面，因为没有界限和定式，为新晋的舒适商家提供了更多的机会和获客空间。对于任何一个可以达成销售的渠道，暖心都不放弃介入和尝试的机会。

实际上，销售业务人员在公司人员构架中占了很大的比重，亦是公司发展主要的中坚力量。与很多公司严管理、高要求所不同，对于团队的管理，暖心采取“放任式”的“自我管理法则”，这种看起来宽松的管理方式，恰恰成就了更高效率的产出。

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以自我管理释放团队动能

自从“暖心”成立的第一天，就将自身定位为“小资企业”。王总对“小资企业”的理解，是公司发展平稳良性，团队稳定专业，人员生活小资，找到公司发展和个人发展的最大切入点。

要想实现这一点，稳定、专业、服务是拉动团队的三驾马车；自我管理，是团队自我发展的最大驱动力。

目前，暖心全员共计38人。其中，业务团队共计14人，其中包括10名老资格人员组成，通过“老带新”负责自营零售和批发渠道运营维护。

实际上，团队的专业、技术和服务，这些属于常规的工作范畴，通过工厂每天、每周、每月的指导培训，很容易实现。但说起来容易，要真正实现团队的稳定，非做足背后的功夫。

这背后的功夫，就是实现利益的满足和平衡。以零售为例，每个月的零售额在300~400万元之间，零售门店稳定的营收保障了业务人员的收入稳定。这一收入水平不仅高于同行业，同时也高于昆山地方的平均收入水平。相比自己创业的不确定，团队人员收入的稳定和稳步提升，让大家有归属感，更易于形成公司合力。

第二个部门是信息部。这一部门的人员专门进行用户信息的收集，并进行内部统计整理，为业务人员拓展销售渠道做信息支撑。

相比很多业务团队自己拓展客源信息，自己谈判，自己跟踪相比，我们对业务结构进行了拆分解构。将信息的获取部门独立出来成立专门的信息部，这样做的好处，一方面在于让专业的人做专业的事，例如信息部所提供的除了新拓展用户信息，还会进行老用户信息的分析整理，提供转化率较高的老用户信息给业务人员，业务人员需要做的是专门的销售转化。后续服务再交予专门的服务人员。除了独立而专业的属性，这种分工在另一个层面保证了公司的独立运作，避免信息流和业务流的集中导致公司整体运营对业务人员产生过分依赖，避免业务带走销售的流失现象。

实际上，从2016年公司组建至今，暖心的人员流失率非常低。从过去的五个人到现在的38人，从过去的三千万到现在的八千万，招聘人才同时留住人才，是公司发展的硬道理。既然是人才，必定有自己的想法，甚至相对而言不喜欢被约束。对于业务人员的管理，暖心采取效果管理法则，倡导自我管理，即“打开前门，管好后门”。在公司既定的范畴里，只要业务人员不碰触红线，公司采取宽松的管理方式，不约束、不拘束，给予销售业务团队最灵活的工作方式。这样，反而释放出团队的最大能动性。

相比十几年的老团队，暖心团队虽然成立时间不久，但团队的稳定和专业度却一直有目共睹。很大层面上得益于自我驱动，而自我驱动才是最大驱动。同时，暖心之所以作为舒适家的后来者可以取得成绩，很大程度上源于思维的引导。

由于暖心是新团队，所以从一开始团队组建，每个人都知道我们要做风水冷暖的舒适家项目，在销售、跟踪和谈判过程中，也同样是围绕舒适集成展开。相比老团队的思维扭转，这种系统集成思维在一开始就形成，实际执行和贯彻的效果也更好。

而公司要向团队灌输的，是另一个层面的思维方式，即舒适家是个“慢热型”行业，所有人员，从管理层到团队每一个成员，都要做好积累的准备和实践，“一夜暴富”的想法在这行业行不通。而且，暖心致力于培养人才，对能力弱的人员制定专门的倾斜和帮扶政策，团队人员的能力越高，公司发展的脚步越快，距离每个人的目标就更近。

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免费服务敲开复购之门

在过去的2020年，受疫情影响，丢失了三个月的时间。这三个月，销售基本停摆，但整个2020年的销售，暖心实现了与上一年持平的成绩。这一销售数字，已然非常理想。保持平稳发展的态势，很大程度上源于我们通过服务，争取到了足够优质的客户。

服务，是舒适家复购市场的最大推手。由于当地市场新楼盘还没有大范围推广精装修，这对于暖心而言，是一个很大的利好。这就预留出相对较大的市场空间，这一点，是本区域市场与杭州、上海等精装修配套率较高市场相比的一大优势。

同时，服务上我们做的细致一些，在与合作伙伴结算过程中快速一些、费用高一些、信誉好一些，能够赢得对方更大的尊重和回馈。五年的安装合作，让暖心与服务合作伙伴形成了非常高的默契度，也为商家服务营销的开展奠定了良好基础。

公司成立五年以来，每一年都会推出“免费服务”项目。在现有的五千名用户中，每年选出600名用户，对200~300元范围之内的服务项目提供免费上门服务，包括清洁、维护和保养。服务师傅会给用户报价，但同时告诉对方，暖心此次提供的服务免费，为对方免费排除故障。同时采取更灵活的服务方式，在可控范围内掌握免费尺度。

王总为自己算了一笔账，通过200元得到用户的好评，这笔买卖，不亏。服务敲开了二次、三次的销售和复购。迄今为止，服务带来的销售转化率在30%以上。

在服务层面，暖心的原则是“大事化小，小事化了，坏事化好事。”这种站在用户层面的灵活服务机制，为“暖心”赢得了非常好的市场口碑和市场回报。而暖心也将这种回报，进行了社会回馈。

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践行暖心的社会责任

关于暖心，王总进行了三个层面的诠释。

第一，是暖通设备；第二，是暖心服务。这两个“暖心”，通过产品矩阵、公司化运营和服务管理，已经实现了初步目标。第三个层面，是暖心助学，从2016年“暖心”成立伊始，助学项目一直延续至今。

最初，大家觉得助学是公司的一个噱头、一种营销方式，但不管是噱头还是营销方式，暖心愿意一直坚持下去，暖心助学，将贯穿“暖心”做百年企业的始终。

五年以来，暖心团队奔赴云南、贵州、四川等地，暖心每一个助学人员亲自将共计上百斤的物资运送到助学的学校，和资助学生包一顿饺子，走访十名困难学生家庭。无论是肩扛，还是手拎，资助物资均由团队人员自助送到学校，让助学这项公益活动更有温度、更有诚意、更有价值。

助学过程，并不轻松，甚至有人抱怨苦和累，但暖心之所以每年组织公司人员奔赴助学一线，除了践行暖心的社会责任，对团队的历练、培养和影响也是深层次的。让更多的九零后、零零后感知公司文化，感知自己的责任，懂得奋斗和珍惜。

“实际上，暖心助学不仅暖了受资助对象，对品牌、对团队、对公司每个人的影响，已经超越了工作本身范畴。而这种影响，我们相信更有意义，也更有价值。”