转型与平衡：从传统代理商到家居运营商

对于新时代的变化，传统家电代理商的出路何在？转型，是绝大多数商家给出的答案。转型是认知一致的结果，但过程决定了结果的成败。在代理行业做了二十多年的王总向我们讲述了他近几年转型的心路历程。对于从传统批发贸易出身的王总而言，经过二十年的沉淀，形成了完整的公司化运营机制，有着稳定的团队以及充沛的资金和资源，但依然在涉足全屋定制三年之后面临着转型之殇。

# 背景 #

从最初的厨房小家电到系列厨电，王总公司在经营高峰期间的规模逾10亿，是家电行业非常典型的大商。

与大商的公司化运营一样，王总公司早在几年前开始做转型，逐渐压缩传统批发贸易的规模，向更具终端运营能力方向发力。实际上，从最初的批发商到运营商，从简单的贸易公司发展到今天的几家独立公司，上百人的规模也带来了对发展更大的能动需求。

一方面，市场的变化催生王总做出再次转型的决定；另一方面，公司内部团队的发展诉求明显，同时近两年人工成本的增高也需要再次找到盈利点。同时，更重要的，是渠道扁平化的加速让王总感到发展空间的吃紧和压缩。

虽然这两年王总已经开始将发展重心逐渐从分销渠道中相剥离，但整个渠道分销在销售中依然占有一定的比重，当厂家提出向新零售转型，并且开始大力度的推广渠道直营和扁平化之后，王总一方面积极响应品牌战略，一方面也在从自身公司的实际情况出发，再寻下一个发展的切入口。

王总告诉记者，对于贸易商来讲，转型运营商需要一段时间，对内部构架的调整，以及对外部市场的适应，但显然，品牌商留给商家的时间和机会并不多。

一方面，虽然王总有自己独立的电商公司，但无论是从资金、能力、平台，以及市场反应速度上而言，并不能与厂家电商部相媲美，所以电商业务被明显压缩。另一方面，品牌专卖店转为厂家直营，包括一些下级分销商的对接，同样由厂家接管。厂家标准化的输出和管理水平要远远高于代理商贸公司。“十多年来，我们对品牌有着很深的感情。不仅仅是因为我们得益于该品牌起家，更重要的，是品牌认知已经深刻到公司每个人的基因里。但同时我们需要清醒的看待市场的变化和时代的发展，在发展的大潮中，找准自己的定位和发展的方向。而发展不仅是公司诉求，也是公司上百号人的生存和发展诉求。”从发展到责任，或许是在实现了规模化之后，思考的不同点和侧重点。

从几年前开始，王总开始考察市场，以家电行业和公司自身实力为立足点，全屋定制进入了他的视野，家电和家居，是否具备融合性，是否能够成为公司发展的下一个风口？

盈亏平衡

成本投入与转化率

三年前，王总与某知名全屋定制品牌达成合作，开始了向大家居发展的探索。

在做了市场调研之后，王总将几家公司中盈利最好，年销售规模过亿的公司挑选出来，专门运作全屋定制项目。当时的想法，是做好了前期的市场投入准备，因为该公司的盈利最高，有充足的资金进行前期的市场启动。“即使是需要净投入，以公司当时的实力，我们也做好了投入预算。”

尽管做了市场投入规划，但从目前的情况来看，王总坦言还是低估了运营风险，因为在整个转型过程中，并没有得到预期的“最低风险”，而是投入产出的极度不平衡。

首先，是门店租金的高成本。

按照厂家要求，王总在本地客流最集中的高档商场开设了两家品牌门店，每家店的年租金达100万元。最开始，对于如此高昂的成本，王总也持犹疑态度，鉴于品牌形象和获取高端客群的需求，王总将门店租金作为推广的一部分，坚持了下来。但实际情况并没有达到理想预期，最大的不平衡点在于客流、客单值和高租金的失衡。

其次，是门店人员的高成本。

对于全屋定制来讲，有个最特殊也最重要的角色，即设计师。按照王总门店的规模，基本需要配置十名左右的设计师，设计师本身的底薪就要高出普通门店人员几倍，每个月设计师的薪资福利，又是一笔大支出。而失衡点，依然是获客量和客单值与人员高成本的不匹配。

另外，是门店获客的高成本。

实际上，无论是高租金还是高工资，因为没有相应的收入支撑，才造成盈亏不平衡。

为此，王总也尝试了很多除了自然客流之外的获客方式，但无一例外的，都折戟在高成本上。

例如，进驻万科，与物业合作，一次进场费用就高达10万元，还不包括自己的人工、物料等。“当然也有几万的进场费合作，但基于我们自身的高定品牌定位，进驻一般的小区没有目标客群，没有购买能力，也是徒劳。”低费用没有客群，高费用客群不确定，在这样的悖论下，导致了活动依然呈现出收支不平衡。

另外一种不平衡，是来自品牌的高成本获客信息。

该全屋定制品牌旗下有一个自营家居门户网站，会向代理商推送有意向的本地客户。一名客户的信息费是500元，王总也购买过，但实际上客户信息的有效性和转化率，并不高。

各种单项高成本的叠加，导致三年时间，门店的盈亏超出了王总预计的范畴。每家店每年两、三百万的成本并没有充足的客源和客单支撑，真的是商家自身的运营能力问题吗？

最重要的，是渠道的失衡。

在王总刚接手时，包括王总在内该全屋品牌在本地市场一共有三名代理商。因为市场足够大，当时王总对这种与传统家电品牌一地一代模式有很大不同的代理方式并没有太大异议。三年时间，仅在本地市场，该品牌就一共发展了五名代理商，而且这种一地多代的模式还有扩大的可能。

因为没有渠道，没有产品的区隔，一地多代显然造成了本地市场的“内耗”，最直接的就是市场上的价格竞争。高定品牌做价格、尤其是低价竞争，这对本地代理商的伤害其实是非常大的，等于说五名商家，都有“杀敌500，自损1000”的困境。

一地多代，显然是导致客流量和客单值双下降的主要原因。王总说，实际上该品牌不乏优秀区域，但这些区域的商家有着非常明显的“专一”特性。例如，该品牌最大的代理商，就是一地一代，在本地市场只有一个品牌代理商，对市场、渠道和客户有着很大的掌控权，尤其是定价权。

同时，王总也在进行自我反思，实际上，大家居有将近40个点的毛利，一般而言，这个利润空间可以支撑多元化的投入，但依然无法让现实中的收支达到理想的平衡状态。

除了这些外在不可控因素之外，王总坦言，全屋定制在模式上，和家电行业依然有着很大的区隔。全屋定制的特点是一站式，最初，自己希望通过全屋定制，将现有的家电销售阵地前移，将家电和家居进行融合。但事实是，目前这依然是两个客群，仅仅依靠家居和家电不能实现对客户群的整合。而是需要对家装、家电、家居进行一条龙、一站式的贯穿，才有可能将全屋市场做好。

全屋定制看起来很美，但其中的曲折和困难，是由很多因素、包括细节所决定，尤其是作为上游的厂家，要有足够的培育市场的定力。王总坦言，如果自己的区域市场只有自己一家品牌代理，以公司的人员和资金实力，他实际上有信心将市场做好。在与品牌商沟通的过程中，该品牌的销售部和招商部，以及门户网站之间，分属独立运营部门，每个部门之间也都有自己的任务。部门之间没有形成一盘棋和统一战略，导致代理商与其沟通效率和成果均差强人意。工厂内耗也是造成市场分散的原因之一。

王总打算今年尝试性的关闭一家店，先做止损，保留一家门店，允许自己试错。过去做家电，因为选对了品牌，王总完成了公司的原始积累，今天，代理商也好、运营商也罢，选对品牌，依然很重要。而这种选对品牌，是包括品牌、产品、渠道、价格、利益等多方面、综合性的梳理。如果说以前有运气的成分，那么现在需要商家既有理性，还要有试错的实力，更要有纠错止损的勇气。接下来，王总的转型之路继续，而方向，来自于公司多年的积淀。

未来之径

运营商与服务商并举

十年前，王总将服务团队独立成公司，专门开始服务业务。之前，王总将服务承包给第三方，但随着客群的增多以及第三方的服务能力和服务质量不足以支撑公司的需求之后，王总将服务业务进行了拆分并独立出来。

当时，整个公司的销售基本盘基本能够支撑服务的独立运营，时至今日，工厂安装费、辅材销售等，组成了服务公司的收入来源，服务公司已经成为解决用户服务体验和解决就业的重要途径。更重要的，因为服务直营，服务品质可控，客户体验感非常高，为销售也做了很大的增值。

目前，服务公司有超过100多人的服务团队，在服务品控上已经非常成熟。除了满足自身的内需之外，王总在思考进一步扩大服务团队的外延。

“无论市场如何变化，线上如何发展，落地工作总是要有人承接。相比厂家直营，我们在区域市场的服务方面优势非常明显，资源够、人手够，市场反应也足够快，在服务投入成本上，甚至比厂家自身的成本要低。”王总敏锐的看到如何放大自身优势，除了服务满足内循环之外，承接厂家以及作为第三方承接更多的服务项目落地，将是未来的一个机会。

十五年前，通过批发业务和广铺渠道，王总通过批发商的角色掘到了第一桶金。

十年前，从客户体验出发，服务公司独立，并盈利，服务商的角色初定。

四年前，王总带领公司开始向运营商的转型，在原有的渠道拓展基础上，进行电商、抖音店、快手店的新零售转型，向运营商的角色迈进。

三年前，王总尝试全屋定制，将公司最好的团队和最好的资源进行全情投入，试图尝试跨界融合转型，虽然目前遇到挫折，但依然是一种身份和角色的转换，即家居运营商。

从王总多年的角色扮演和转变中，可以看出中国传统贸易商、代理商正在逐渐淡出历史舞台，他们在中国家电业中曾经扮演着举足轻重的作用，成为产业链中不可忽视的一环。今天，他们将以另外一种身份，继续参与市场竞逐。即代理商的角色已经变成运营和服务为一体的综合运营商，将在全新的市场和时代，继续探寻自身可持续发展的路径。

王总的转型中有失衡，他大胆的自我剖析和解读，供同行借鉴。与此同时，王总亦呼吁上游供应商站在全局角度，给予转型大商更有针对性的指引和扶持，从更长远的角度打造上下共赢产业链。而作为角色、身份和承载功能正在发生变化的王总而言，转型过程中的失衡乃至失意，并没有阻碍其整体前行，这就是家电商家们的韧劲。