博宜通 从抱团取暖到共创未来

基于供应链管理思维，整合上下游资源，提升整体效率，降低运营成本，2016年浙江博宜通供应链管理有限公司正式成立。在随后的几年内，浙江市场尤其是乡镇市场受到了京东家电、苏宁易购、天猫优品店等平台的下沉冲击，在这种竞争状况下，作为区域零售企业，规模再大，如果后端没有强大的综合平台支撑，也无法和这些大平台抗衡。

而博宜通也正是由于早一步布局供应链整合，聚集一批区域优势龙头零售企业，以供应链为基点，采销、服务、运营、数字化四大主要业务板块紧密结合在一起，用4年多的时间在浙江省内发展了近300家销售合伙人。过程中，博宜通对自身模式不断调整，使平台的经营规模逐年扩大，与合伙人的合作关系在价值牵引下也更为稳固。

博宜通成立之初，主要是上下游资源整合，抱团取暖，与品牌对接谈到的进货价格是多少，给到合伙人的就是多少，通过创造价值空间的模式获取发展。

其实，各大电商平台下沉完全靠供应链，自己并不开直营店，而且也开不了，这一点可以看得很清楚。如同早期大连锁的模式在下沉市场时，越往三四线市场走，大连锁的模式却变得越没有优势，越不好落地。

因此，通过供应链整合的确可以快速下沉市场，但乡镇网点不仅仅需要货，更需要的是赋能，货怎么卖？活动怎么做？服务体系怎么跟上用户需求等，这就是区域零售企业的市场机会。所以，博宜通的业务模式核心是通过运营服务形成价值牵引。

一是，产品供应链公司直接与品牌方对接，整合产品资源，并通过建立适合当地市场的选品标准，形成自身有特色的产品矩阵。

二是，通过运营服务，为合伙人做市场推广、活动落地、活动策划、活动跟踪、选品、培训等，承接原来品牌分公司或代理商所承担的一部分职责，基于提升门店经营质量为合伙人做赋能服务。

其实，在销量愈发难以突破的情况下，如不能提升毛利率，门店很难生存。博宜通通过优化产品结构，调整产品策略，强化经营分析，帮助合伙人提升利润，降低运营成本。

很多乡镇门店没有这样的理念，也没有产品管理能力。博宜通基于经营质量提升角度为门店梳理产品结构，给合伙人分析博宜通有哪些产品，为什么要做这个产品，产品优势在哪里。

三是，通过仓储配送服务，首先统一仓储，降低合伙人库存和资金占用，其次统一配送，整合区域零售企业的服务配送资源，通过系统化、规模化管理，借平台的优势，把自己原有的一线服务体系社会化，每个县都会有一个点，作最后一公里的配送及安装服务，降低合伙人的运营成本。

在日常经营中，合伙人只需要出样，不需要库存，博宜通的库存与各合伙人共享，合伙人可以看到都有什么货，库存是多少，使合伙人的运营成本大幅降低。除服务于博宜通以外，服务商还可以同时承接其他线上的服务订单，在不增加人员的情况下，也提升了经营规模。

所以，博宜通优势就在于聚焦一方市场，专注更优的产品配置，更深度的运营服务，做出自己的价值，已经让越来越多的品牌与博宜通保持良好的战略黏性。

当然，运营模式也是在不断摸索改进中，从最初只是做产品，后来加入库存配送和运营服务，未来还会拓展供应链金融服务。

经营质量提升需要不断对产品优化，对服务成本的压缩等，核心就是具备充分满足消费需求的整合能力，以及更灵活，更切合当地市场的打法，通过产品结构的调整优化存量市场，通过跨界拓展开发增量市场。

比如，面对建材渠道对家电的渗透，博宜通的很多合伙人门店都在往前端品类延伸，做整装定制。自2021年起，博宜通带领合伙人已经开始向场景销售的方向转型，与欧派工厂签订合作协议，把厨房改造作为一个项目来做，门店销售厨房改造整体解决方案，落地服务由欧派当地的经销商承接，实现从厨电到橱柜的延伸。还在重点推阳台场景销售，将洗衣机、干衣机、阳台柜、阳台门等品牌都加入。

由于场景化要求展示的面积比较大，博宜通首先是在几个重点商场重点推动，要求合伙人将厨房场景、阳台场景都要单独展示出来。同时，博宜通要求合伙人要和装修公司、设计师签订合作，把合伙人门店的产品套系设计好，给到合作装修公司及设计师，去给客户做设计，再把装修公司和设计师引入当地门店最终落地到门店。

从场景销售的重点卖场来看，调整之后，传统家电的销量并没有下滑，场景化部分就是在做增量。特别是，建材品牌也要增量，博宜通平台跟建材厂家对接，让品牌多了一个销售端口，产品进入门店，有了场景就能够吸引客流。如果门店有整装的安装能力可以自己安装，没有安装能力可以委托当地的经销商安装。

随着新增市场增速放缓，存量改造市场体量会越来越大，而这也是经销商最大的增量市场，博宜通带领大家通过快速去做转型，虽然整合阳台、厨房改造业务才刚开始推，但相信几年之后，场景式销售会超过传统家电销售的模式，也许三四年之后家电家居就会各占50%。

但也必须看到，尽管家电与家居家装融合是一个极大的市场，目前来看也是传统家电、家居渠道商、装修公司、全屋定制企业等转型的主要方向。在当前，整体融合才刚开始，模式也未发展成熟，对于企业而言，冒险激进不是好的选择，最好的做法是通过时间的沉淀，提升品牌自身综合实力，稳步前进。只有自身实力得以提升，才能有更好的发展。另一方面也要求经销商必须把专业服务能力打造好，找准定位，选择适合的市场，才能真正做好新增市场开发。

客观来讲，博宜通发展之初，很多品牌对博宜通是排斥的，博宜通的模式是去中心化，在革品牌代理商的命，特别是原来代理制已经非常成熟的品牌，博宜通的进入，就是在分代理商的市场，与博宜通合作就意味着要把代理权收回来。

但能够吸引品牌商的，最终还是取决于平台的效率。众所周知，家电的经营利润非常薄，对运营成本要求可以说达到极致。如果你的成本高，工厂为什么要走你的渠道，只有成本比别人低，同时效率还要高，工厂才能愿意合作。

可以看到，现在的乡镇门店已经到了必须要去选择平台的时期，如果不去做选择，依靠一个大的平台，没有供应链支撑，很多门店将很难生存下去。因为，在数字化时代，零售业态的商业迭代速度不断加快，数字化已经成为零售企业的必备基础设施，而数字化显然是区域零售企业的短板。因此，建立强大的数字化中台成为博宜通践行战略的必然选择。

博宜通对数字中台的定位是：打通供应链各端，共建价值生态。即打通平台价值链各环节，赋能工厂、合伙人、运营端、服务商等，共享平台大数据资源，并随着博宜通平台发展，不断迭代完善。

如果门店自己建数字化系统，每年至少要投入二三十万，这对于乡镇零售企业而言，显然是极大的一笔投入。近几年博宜通斥资上千万元进行数字化中台建设，并且将数字化中台系统免费提供给合伙人使用，等于博宜通把整个运营系统、产品管理、客户管理，甚至从单机到成套销售所总结出的经验与能力都输出到门店。同时，通过投资搭建数字化中台，可实现与工厂直接对接，未来，甚至货不用到博宜通的仓库中，又将极大提升整体的运营效率。

博宜通的近300家合伙人中，既有规模达几亿元的区域零售商，也有销售规模仅几百万元的小商家，规模不同，模式不同，对博宜通的中台能力有着不同的需求，需要从消费者的角度、供应链的角度、门店管理的角度这三方面，去思考各方在发展过程中会涉及到的业务变化及发展趋势。因此，数字化中台需要持续建设，毕竟本身业务模式就在不断变化发展更新中。

技术的发展引发了整个社会和经济模式的变化，也创造了新的市场和新的盈利模式。由于国内市场、供应链相对分散，各区域本地化消费偏好差异显著，区域性中小零售企业具备本地化供应链优势，更加了解当地消费市场需求，决策链条短，经营相对灵活，因此，区域零售企业会长期存在并拥有相当的发展空间。

在时代的更迭，市场的快速变化中，如果能跟着变化走，看到的就都是机遇，但如果跟不上，变化就全是风险。对于区域零售企业而言，最重要的不是等太阳升起，而是向太阳升起的方向奔跑，要用更开放和包容的心态，去拥抱新的市场形势，通过模式的优化去提升自身高质量经营，获得可持续性的发展。

经过近5年的发展，博宜通自身也在不断成长，毕竟有着众多的合伙人，每个人不可避免会存有各自的想法，在不断解决问题的过程中，目前博宜能已经建起相对完善的合伙机制。入股合伙人按自己的经营体量来领销售任务，目标三年一调整，并有相应退出机制。

博宜通的销售合伙人分为种子合伙人、黄金合伙人、钻石合伙人等，不同级别的合伙人对应不同的进货规模，无论进货规模是上亿元还是几百万元，享受的产品价格是相同的。但所享有的权益会有差异。依据为平台所做的规模贡献，激励政策不一样，授信额度不同，有的拿货有账期，有的没有账期，账期也有长有短，核心是让大家利益的最大化。

同时，博宜通完全是公司化运营，由职业经理人负责具体运营工作，投资人只是股东身份，还经营着各自的生意，自己生意的利润还是他自己的，同时又可以分享供应链的盈利。这种合作机制，通过深度捆绑，先解决门店的生存问题，再将门店的经营质量提升上去，最大程度保障了投资人的利益，使博宜通与浙江省内相对有规模、有影响力的区域零售商紧紧联合在了一起。

目前，博宜通尚未实现在浙江省内的全覆盖，还在逐步推进，预计销售合伙人发展至500家左右时，基本就能够实现浙江省内全覆盖。这个时代瞬息万变，新模式不断涌现，谁也不知道未来的发展会是什么样，但是现在市场需要博宜通这样的供应链模式。从几年的实践来看，博宜通已经发展为包括工厂、合伙人在内的共创平台，对于工厂以及商家都是成本最低，资源利用最高效，真正实现将上下游资源汇集共享，且能为彼此价值赋能的平台。