布局塔尖市场，HV全屋生态的营销升级
2015年，加拿大HV全屋生态系统进入中国，以中央空调作为主打品类。目前，已经在国内发展十几家高端门店，以“塔尖人群”为目标客群。“塔尖人群和塔尖市场有别于高端。一般而言，别墅、客单值在30~60万是高端客群。客单值在100万以上，我们称之为塔尖。” HV全屋生态系统董事长陈川这样定义和定位。
目前，经济下滑和产品同质化带来的利润空间下降，成为行业普遍的忧虑。实际上，在对一些问题的判断上，往往容易陷入认知泡沫。
例如，下滑的原因40%与行业有关，更重要的60%原因在于企业内部。只是行业下行加速了企业的下行或者下滑。而产品同质化、利润低、面对创新型产品的顾虑、团队涣散，等等一些厂商认为很突出的问题，同样也存在认知偏差。
如何进行认知调整？
以产品认知为例，新品的确存在客观的不稳定性，但新品也存在更大的利润空间。想要抓住新品的市场机会，首先需要对产品进行研究，并且通过实践进行摸索，跳出原有的舒适区，勇于打破自我。
HV全屋生态系统进入中国市场以来，以100万以上的高客单值，每年保持着120~130%的高速增长，概在于我们首先打破了认知泡沫，继而在实践中总结经验和方法，放大产品价值，使其与塔尖客群的需求更为吻合。
自2015年布局中国市场以来，在整个生态系统推进进程中，我们发现做塔尖市场有律可循。第一就是打破认知泡沫。第二，对于传统商家而言，要进行营销升级，首先要明确自身痛点。
目前，传统商家最大的痛点在于对市场缺乏“精打细算”的认知，即不知道自己成本是多少；不知道自己价格卖多少；不知道自己销量做多少。
这三个痛点问题看起来有些不可思议，但在实际执行中，的确会出现影响公司运营的偏差。
以一家年销售3000万规模的公司为例，平均客单值在5万元，毛利保持在15%，利润在450万，才能保持公司的正常运营。但在实际中，往往会出现一个致命的问题，即客户在最后签单的关键环节要求让5%，如果不让，剩下的10%利润等于零。最后，很多商家会做出降5%的让步。
一旦让步，实际上问题已经开始突显。
按照规划，年销售3000万，客单值5万，需要每年完成600单。如果降5%的情况下，公司第二年规划就要做到4500万，947单，才能保持450万的正常运营利润。而多出来的347单，公司是否具备人力、物力、售后等一系列的承接能力？如果不让利，如何在产品同质化的当下找到产品发展生命线？
答案在营销升级。
产品升级、体验升级、销售升级、管理升级，是营销升级的四个主要维度。
第一，简单产品不赚钱。即同质化的产品往往带有简单化和价格战的标签，不拼价格很难销售。
第二，赚钱没有那么简单。标高价的产品一定能够赚到钱吗？答案具有两面性。
2016年，我们所代理的HV全屋生态系统在重庆市场成交13单，销售总额接近2000万，毛利空间非常大。成单的关键点在于，我们提供给这13位客户与其认知相符合的产品系统，产品价值得到了客户认同。值得反思的是，当年重庆别墅客群成单在6000套左右，我们做了13套，在整体塔尖客群中的占比非常小，也就证明我们暂时无法取得超越自身认知的获利。但同时也意味着，塔尖市场的巨大空间，并非没有客户，而是需要提供与其认知相匹配的产品。
于是，我们将成功的关键放大，放大和提高产品价值，进行客群的精准投放。同时，不用自己的价值认知和判断为客户做决策，也就是说“这么贵的产品，卖的出去吗？”这是我们的以为，而非客户的认知。认知一致，不是赚钱，那么简单。
另外，通过自身的升维，进行降维打击。
从单一品牌到系统、再到需求，通过更高维度的提升，提升自我的综合竞争力。对于塔尖客群而言，关注的焦点是需求，而非产品本身。最明显的案例是，从厨卫产品到厨卫系统，再到厨卫需求，解决的是客户的“胃口”需求，而非产品需求。
打破产品认知泡沫之后，再进行产品升级。
具体而言，产品升级同样有四个维度。
第一，在品牌内做升级。
即使没有承接新的品牌，也可以在自身品牌内进行产品矩阵规划，并布局高端系列产品，通过产品策略的调整进行升级。
第二，通过不同产品的组合进行升级。
增加净水、新风、瞬间热水、厨余垃圾处理、生活热水循环、门窗、保温、弱电、强电等。尤其值得一提的，是弱电、强电。与整个系统相关的电力布局，将逐渐从家装公司向系统供应商转移，以保证更专业，适配性更高，同时能够最大限度降低容错率。
第三，工艺技术升级。
工艺技术的升级，是提高客单值，增加溢价的主要方式。例如同一台空调，为什么我们可以做到溢价30%？采取何种安装工艺、何种辅材、选用十年以上的金牌技师，等等，都是工艺提升带动溢价提升的主要内容。
第四，产品线的整体升级。
地源热泵、两联供、全空气、全屋生态系统，均是产品线整体升级的方向。
在产品升级中，注意创新型产品的介入节点非常重要。
一个新品出来或者初代理，商家们往往抱有非常高的期望值，实际上，这时介入态度要谨慎，可能面临泡沫破灭的境遇。什么是最佳介入时机？在新品和新市场度过引导阶段，处于稳步上升期，此时介入时机为最佳。而产品和市场已经非常成熟期之后，市场领导品牌出现，品牌占位完成，此时再介入很难获得领头地位和更理想的获利空间。
从占位时机角度出发，全屋舒适家系统实际上正处于稳步上升阶段。
沉浸式，体验式升级，是营销升级的关键，尤其是让客户深度参与其中，是体验升级的重中之重。
销售升级的关键，在销售人员、销售团队的升级。培养优秀的销售型人才，信心、信息、销售步骤、销售心理学，缺一不可。
尤其是销售讲解，通过统一标准，不同话术呈现给客户，对于促成销售而言，非常重要。其中，信息包括讲解、体验、谈判和服务跟踪。在讲解阶段，主要注意产品卖点的提炼。例如在HV的全屋舒适生态介绍中，我们会提炼三个重点，FAB，实际上是三个产品重要卖点。即F-系统在室内无电机设备，可输送洁净新鲜空气；A-室内无噪音，空气质量保持良好；B-系统可以提升睡眠质量，从而改善并提升身体机能和活力。
以FAB卖点的提炼，将产品属性和价值清晰输送给塔尖客户。
另外，销售讲解中目前在全屋系统中比较常见的，是PPT讲解。往往，PPT讲解适用于更复杂的系统化产品。PPT讲解不是简单的报告和呈现，以“听懂、转化、精炼、情绪”为要义。
与全屋是一套系统一样，销售同样需要团队协同，信息、跟单、谈单、签单同样需要团队的配合作战，如同全屋生态一样，形成一套完整闭环。
实际上，管理升级的主要对象，是商家老板。
作为公司的管理者，要想带领团队和公司取得更大发展，老板自身首先要具备做决策、懂财务、重技术的能力和态度。尤其对于全屋生态而言，做决策实际上就是找商机、找产品，寻找具有发展力的品牌和产品，并做出正确的认知和判断。
懂财务，可以避免前面所述，让利5%所带来的背后巨大的压力和调整，盘活资源和资金周转率，保证财务良好，保持公司良性运营。
重技术，是全屋舒适生态的重中之重，全屋舒适系统是技术型、专业化程度非常高的行业，也可以说是重服务技术的典型企业。面对塔尖客户，技术升级是整个营销升级中的重头戏，直接决定了客户的认可度，也决定了是否能够在目标市场不断扩大用户半径，成为引领品牌的关键。
作为企业管理者，自我升级意味着公司升级，财务管理、目标管理、流程管理和组织管理的能力需要不断锻造提升，才能做好塔尖市场的布局，使公司和团队得以更快速的成长。营销升级实际无定式，只是在推进的过程中，树立“为客户创造价值”的价值观，并不断使之完善、升级。
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