改革之利：撬动团队的杠杆 新时代舒适家的时代跨越（四）

其实，任何变革最终都会落地到人和流程这些核心因素上，通过机制推动组织运转的齿轮，通过激励的杠杆驱动变革、撬动团队管理这棵大树。因此，推行业务部制改革过程中，有效激励发挥出重要作用。

新时代舒适家从业务团队、小组成员和业务店长三个维度制定了激励考核重点及相应政策。

对业务部考核的要点是要营造高昂的团队士气，激励的作用是目标、意义及实现的可能性，涉及团队共同的奋斗目标。

比如，2021年国庆节的激励，9月23日至10月10日为国庆节考核节点，给各业务部下达任务指标，完成率达到80%以上，奖励两日游。同时根据团队完成率80%以上、90%以上及100%以上设定不同的现金奖励。活动结束之后，业务1部、2部、3部、4部和办公室都拿到了2日游奖励及相应的现金激励，但业务3部与6部就没能拿到奖励。

所以，每次的激励不可能每个业务部都均衡能拿到奖励，以此让业务部真正成为一个团队。如果个人完成，业绩做得再好，团队没有完成目标，最后也是拿不到激励，这就让团队凝聚起来，为团队目标去努力奋斗。

对业务部成员的考核，重点是充分调动销售人员的积极性和创造性，奖励原则是让每个人都有能力能争取到奖励，如果制定的激励政策，100个销售人员只有20人或30人拿到奖励，其他人可能就会处于一种消极的状态。同时，设定与团队目标相关的个人目标，团队考核整体目标，但每个人的目标都要与团队息息相关。

激励的设定是鼓励付出与收获成正比，付出越多收获越大。但对于实体零售卖场来讲，特殊之处在于，卖场中的销售人员并非是自有员工，而是厂派促销员，怎么样让他们积极投入到公司的业务工作去，这是必须要思考的。

整体来看，新时代舒适家的激励方式主要是三种，第一是荣誉激励，通过每天的晨会，每个节点，每个阶段的排名，进行荣誉激励。第二是奖励激励，包括现金提成、旅游激励、奖品激励。第三是个人发展激励。

比如，2021年度销售额排名前三的销售人员，从2022年起，每个月增加1000元提成底薪奖励。1~6月份业绩排名前三的员工，7月至12月，每个月有500元提成底薪奖励。

月度、季度激励政策，阶段性的冲刺激励，比如，针对双十一或某个节点，都会有阶段性冲刺激励。通过多种方式的激励去触动每个员工的积极性。

半年度、年度排名激励，每日、每周、每月的团队业绩排名及个人排名，通过晨会、晚会、周会进行分享，给予荣誉激励。

薪酬激励按月度激励核算，每个月度所有人员的带单都有提成，通过月度激励核算，半年度考核排名前三增加底薪激励。

福利激励，通过阶段性的考核，增加业务团队或个人旅游奖励，假日奖励。

通过激励，做到让团队的向心力更集中，爱财者能得财，爱名者得名，重学习的能进步，团队目标真正成为每个人的个人目标，再由个人目标转为团队目标，相辅相成。个人绩效与集体绩效互相捆绑，个体化协同配合变成整体化的协同配合。

因新时代的业务有家电、中央集成和建材家装，业务部的销售员对新时代任何业务单元带单都可以计入提成。比如，家电销售以销售价格类型去细分不同的带单提成点位，店长推荐机型，也就是主推机型是多少个点的提成，常规机型、特价机型分别是多少个点。中央集成产品也是按品类，如中央空调、净水、采暖等分设不同的带单提成，家装建材也有相应提点。

因所有销售人员每个月对接产生的家电、中央集成、建材产品，都根据不同产品核算提成，并在当月工资中发放到位，就使卖场中虽然还是品牌派驻导购员为主，但工资在新时代发放，就成为了促销员与营业员制相结合的模式，销售人员只要对接带单就有提成，极大促进了每一个员工的带单引流积极性。从过去一年多的实践来看，平均每名员工一年拿到的带单奖励已经达到2~3万元。

客观来讲，业务店长与柜组长相比，压力至少提升3~4倍，怎么样给业务店长一个保障措施，让他们愿意去付出，愿意去投入非常重要。业务店长的考核要点是让业务店长要成为员工的标杆。业务店长的考核以业务团队为考核单元，不考核个人业绩，以团队目标为业务店长的考核目标，让他们可以真正帮助员工，为员工做事。在给业务店长压担子的同时，给予相应保障措施。

新时代舒适家对业务店长的激励考核机制，首先是给业务店长以基本的保障，业务店长的保底工资在当地有竞争力，同时，通过考核拉开业务店长之间的差异。业绩好的业务店长月工资可以是业绩差的3至4倍。而原来的柜组长制时，柜组长互相间工资差异不会太大。

业务店长还有岗位工资，但如果自己的业务部成员低于6人，则没有岗位工资，以此确保每个业务部都在6~10人。在6人的基础之上，业务部每增加一个人，正式转正以后按照每人多少元增加业务部长的岗位工资。所以，带得人越多，业务部长的岗位工资就越高，业务店长都愿意去带新人。当然，每个业务部不能超过10人的上限。

每个卖场都会有自己的结构性产品，也就是高毛利产品，业务店长要承接结构产品的考核，任务指标会按月份分到每个小组，整个业务部所有人员的结构产品对接都计入业务店长的考核范围之内，按照完成率设定相应的现金奖励。但完成率低于70%，则没有任何奖励。也是促使业务店长协助所有销售人员去推广公司的高毛利产品。

业务店长的销售考核是以小组整体销售业绩核算。比如1月份每个业务部的考核指标是200万元，这200万元就是业务店长的考核依据，设定完成率100%、90%、80%、70%四档，不同档完成率，业务店长销售额提成点位不同，完成率越高的，整体提成点位越高，完成率不到70%的，没有销售提成。每个业务店长都会想着往更高完成率去冲击。

同时，对业务店长还有月度主推品牌的考核激励。每个业务店长都要对自己管理的所有品牌负责，每个业务部每个月至少要保证有1~2款主推品牌的主推产品，由采购经理跟品牌确认。完成主推品牌下达的任务，会有相应奖励，完成率不足 80%，则没有奖励。对业务店长还有品牌管理考核激励，确保每个业务店长深入到每个品牌，对每个品牌的展厅出样，现场标牌规范等，能真正的落实到位。

新时代舒适家柜组制到业务部制的组织架构变革至目前经历了5个阶段：

一、焦虑期，转业务部初期，遇到很多问题，大家都处于高度焦虑的状态，员工搞不清自己具体要做哪些工作，隶属于谁去管理。

二、动荡期，业务部互相之间出现各种矛盾，整体处于动荡状态。

三、稳定期，每个人自己的角色定位，包括职责都已经调整到位。

四、规范期，各自按照自己的工作流程展开日常工作。

五、发挥期，每个员工都能进行自我管理和自我激励。

从新时代舒适家的变革之路可以看到，零售企业的组织变革方向很清晰，在多业态经营模式下，通过机制、通过流程细化去对接用户，与用户产生链接以后，让用户信息传递到下一个业务单元，传递之后形成成交，做大客单值，成交之后再次传递，将自身的产业链真正打通，让产业链上的员工受益，公司也获得进一步发展。当然，具体如何去变革，还需要企业根据自身的情况进行设计，进一步夯实零售的基本能力，再实现新的能力建设。