改革之行：业务店长聚焦三大能力 新时代舒适家的时代跨越（三）

从柜组制改为业务部制，对业务店长个人的综合能力要求更高，必须要做到聚焦产品、聚焦市场、聚焦管理。

聚焦产品，有对品牌的组合管理能力

业务店长必须对自己负责的所有品牌，都能够从行业发展、品牌发展、品牌市场定位、品牌体验等全角度去思考问题，对负责的所有品牌都要达到销售员的业务水平。比如，对TCL彩电，彩电行业发展趋势，品牌发展，包括每一个型号市场定位必须要熟悉并掌控，把品牌都做得更细化，并对所管理的每个品牌所有产品的销售能力，要达到即使销售员不在现场，业务店长从产品介绍，到接单到成单的全流程业务能力。

对每个品牌的主推型号、引流产品必须要熟悉掌控。海安新时代的家电采购部会针对每一个品牌建立钉钉群，采购经理、业务店长、品牌销售员都在群内，品牌有什么主推型号或者有什么销售政策，都会第一时间在群内分享。也让业务店长对辖区之内的所有品牌主推型号、引流产品都能熟悉的掌控，对库存价格能够掌控，及时提出采购申请。

采购申请由销售员写出产品型号的采购申请单，业务店长确认签字，再由采购部跟品牌工厂确定采购政策。避免了采购与销售脱节的问题。可能采购进了200万元某型号产品，但是销售人员认可的可能只有100万元，或者是其他型号，造成一些大单采购很难推下去。但业务部制的管理模式下，销售人员成为第一责任人，所有采购的商品由销售员申请，业务店长对管理的所有品牌采购每一次进货有多少数量，都进了哪些型号，也非常清楚，就不会存在脱节问题。

新时代舒适家每个月度会为业务部下达任务指标，其中也有品牌任务指标，业务店长要对品牌的年度、季度、月度销售计划进行跟踪。同时，业务店长还要对各个品牌的服务进行跟踪管理。卖场大部分的服务是依托于厂方的售后服务，原来只是销售人员一个人去跟踪管理，公司层面是依靠售后部门去统计每个售后的跟单情况，工作不可能做得很详细。由每个业务店长负责对每个品牌的服务进行跟踪管理，每天就要统计出当天自己的业务部一共接了多少售后的单，落实情况是怎样的，可以做到更为细致。

对业务店长来说，品牌之间的组合管理能力也极为重要。因为，业务部内品牌间差异较大，比如，当业务部内康佳彩电与大金空调形成组合时，如何协调各个品牌之间的定位，将各个品牌的盈利能力做到最大化，需要业务店长的协调能力。

聚焦市场，有对市场的掌控力

业务店要做到对市场资源进行充分整合。首先，对市场信息的捕捉必须放在第一位。比如，某小区三个月之后交付，半年之后交付，业务店长必须在第一时间把这些信息传递到新时代舒适家总部，总部会针对业务店长所提供的信息去为他们做好所有的铺垫工作。比如，拿到小区业主资料、与物业等洽谈好合作，便于小区交付后，业务部可以在第一时间顺利带团队进入小区，进行市场对接。

其次，有极强的市场拓展能力，具备市场营销能力。包括电话、上门沟通、信息汇总收集以及再营销。业务部长要对业务部所有销售人员进行电话营销培训、上门培训、沟通培训。还要对所有沟通对接信息进行汇总收集再营销。

再次，对用户资料的有效管理。从公司层面来讲，很难做到对所有人员的用户资料核实得那么细，但作为业务店长，要随时都能报出，目前自己的业务部共有多少个准用户信息，有多少个潜在用户信息。做到业务部的销售人员只要说出自己对接的用户在某某小区，业务店长就能了解到这个用户的详细情况，用户是什么时间装修的，大概会什么时间过来购买家电，到店率大概是多少，要求业务店长对所有销售人员的用户资料必须要进行有效的管理。

第四，必须对市场状况作出系统的分析。业务部对于自己负责的责任区，从初期进入市场到后期阶段性的进展，包括到最后的小区汇总，每个业务店长必须要进行系统的市场状况分析，如果小区规模较大，可能会分到5个业务部，每个业务部负责几栋楼，对自己负责的楼盘作出综合分析，及时收集精准的市场信息，并提出合理分析报告，不仅分析市场运作情况，到店情况，还要提出合理规划，下一步该怎样做。

第五，对市场营销活动方案制定考核及总结。作为业务店长，接到一个新小区，对小区进行调查之后，制定什么样的活动方案，包括后期的考评总结，都要做出来，原来这些可能是公司市场拓展部做的工作，但现在业务店长成为第一责任人，要在第一时间提出活动方案，也包括活动之后的及时考评总结。

聚焦管理，工作过程可控

推行业务店长制一年多，每个业务店长的体会都是和原来做柜组长相比，压力更大，每天每时每刻都在做事，充分体现出，业务店长就是定目标、追过程、抓结果的岗位职责。

业务店长需要具备对公司各项制度的落地执行能力、计划指标的分解能力、沟通协调能力。同一个业务部，团队成员间差异也会比较大，会有优秀的销售人员，也会有销售能力偏弱一点的成员，怎样发挥团队中每个个体的长处，发挥出每个组员的最大能量，这是业务部长要考虑的。

比如，跟用户沟通能力比较强的，可能负责接单跟用户谈单，业务能力比较弱的，就负责接电话，负责扫楼。业务店长会根据业务部成员之间的差异进行合理分工，发挥每个员工的最大能量。同时，通过绩效考评，与建立小组激励与约束，使业务人员个人能力发挥与团队协同的平衡。比如，新时代舒适家公司针对业务部制定的相关激励政策，但激励政策是以小组为考核单位，下达到业务部后，业务店长如何在小组内部进行有效的激励和考核非常重要。

同时，要带领团队进行市场开拓，业务洽谈，针对某一个用户的产品方案、营销方案，洽谈方案，都要进行一对一定制。比如，如果是偏高端的用户，到门店后推广什么样的产品。要做到，用户可能还没有到店，但针对他的一套产品方案已经规划好，给用户配比哪两款电视、哪几款冰箱、哪几款洗衣机，整套配比预估的套餐价格是多少等。针对不同用户要有不同的营销方案。同时，还要有洽谈方案，用户到店之后由谁第一时间接待，由谁去洽谈，怎么洽谈等，都要针对用户一一定制。

业务店长有一个重要的工作方法论，就是以结果为导向对各项数据的跟踪管理。业务店长每天要做很多汇总工作，早上开晨会梳理一天的工作，对前一天工作完成情况进行总结，今天目标计划是多少，主要做哪些工作，走哪个小区，哪几个人走小区，哪几个人在店内负责接待等都要一一布署。比如，今天每个人必须要打多少电话，发多少短信，微信互动多少，拍多少短视频等，业务店长晨会时会把一天的计划发布，并进行跟踪。走访市场及走访小区以半天为单元，中午11:30做数据汇总，上午走小区的员工要到店，把上午个人的工作数据进行汇总，今天上午走访是什么情况，如果是在店内接待，汇报接了几波用户，在店内成交了几单。

下午5点业务部开晚会，业务店长对业务部的当天数据进行汇总。

下午5:45，公司召开业务店长会，店长把各业务部的数据汇集汇总到总公司。

好的过程才会有好的结果，做到过程可控，就等于是结果可控。但重视过程管理，不是让业务店长去监督员工，而是要去服务好每一个员工，协助员工做工作，解决员工在执行中遇到的问题。比如，协助每个员工去分析他的每一个用户，定制专属的营销方案，产品方案和洽谈方案，分析所成交每一单的实际情况。

一个好的业务店长，可以让一个三流销售组成的团队赢得一流的业绩。因为，变革之后的业务部长已经是一种流程化的管理。

在新时代舒适家，每个业务部的所有指标都是公开的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任务全部量化、市场资源量化、工作结果量化、激励考核量化等，通过量化指标来多维提升运营能力。而所有的这些量化指标，又组成了每天流程化的工作，形成高效的工作节奏。

针对业务团队每天的工作流程，业务部长会定一个计划指标，将过程量化。比如，电话营销或微信营销每天不少于30个，并确保60%是有效沟通。即电话沟通不到一分钟用户就断的，给用户发微信用户没回复均属无效沟通。微信朋友圈点对点互动推广有量化指标。小区走访对接有量化指标，从周一到周五，基本只有30%的员工留店，60%的员工都是进小区做市场开拓，如果有大型活动，就是周一至周四做市场拓展，周五在店内爆破。每周五业务店长汇总一周市场走访情况，周末有几个用户邀约到店。

对前期的准用户、意向用户进行维护，在公司的报备系统中完善用户资料管理。可能员工有20个意向用户，或者20个准用户，如果隔一段时间不进行跟踪，不进行维护，这20个用户信息可能就成为无效信息。对每天的销售进度早中晚都要进行跟踪。

每个业务部每日品牌学习半小时以上，促使业务部所有的人员对其他品牌熟悉了解。每天必须要有市场分析研讨会，走访市场的收获，遇到的问题。有用户分析研讨会，渠道今天接触了哪些用户，是什么样的情况，这个用户有哪些痛点，整个业务部的人针对这个用户进行研讨，探讨出合理的方案。对于品牌销售进度的跟踪。通过流程，让门店员工上班时间的安排更为充分，达到工作时间产出最大化。

与流程化管理相对应的，就是每天工作的流程化。业务部很重要的一项工作就是通过构建私域多渠道引流的获客模式。目前，实体零售获客模式主要就是小区引流、人脉引流和老用户裂变。

小区引流是通过调研分析，对小区做精准定位之后，进行拉网式的电话及微信营销，包括扫楼、电话跟踪。

人脉引流，每个人的人脉都是重大财富，人脉引流的成功在于信任，成本比较低，而且覆盖率比较高，推广速度更快。

老用户裂变是通过服务锁定用户，把广告的费用转为老用户的福利，通过裂变产生新的用户，促进老用户的复购率。比如，新时代推出中央空调及装修用户的人脉关系裂变政策，中央空调或装修用户交付之后，都会和用户签一个带单的协议。每带单一个新用户购买中央空调或签约新时代家装，就给老用户相应的奖励。

不论是哪种获客引流模式，要想有好的收获，同样取决每天的工作积累。因此，新时代对业务部各岗位的工作都实行工作日清制，每天的工作都有一个相对应的流程。比如，海安店的日清包括销售工作日清、业务店长工作日清、门店店长工作日清。业务店长对销售员每天的工作日清进行汇总后交到门店店长，门店店长再将每个业务店长的工作日清进行汇总之后交到公司，公司通过业务店长的工作日清就能看到整个门店各个部门的工作进度。

销售人员工作日清，第一是市场电话、微信市场对接明细，今天对接增加了多少个用户，用户的具体资料，包括姓名、电话、地址，以及与用户沟通的结果，沟通的次数，沟通的具体时间，详细到电话沟通的时长是1分30秒还是2分钟。并对用户进行定性，是定性为准用户还是潜在用户。

第二是对接工作汇总，一天市场对接工作之后，增加了多少个准用户、多少个意向用户，以及对自己市场对接工作的总结。

第三是市场走访，实际增加了多少个用户，其中多少个意向用户，多少个准用户进行汇总，每天会下达员工对接用户的计划，比如，必须要新增两个准用户，三个意向用户，员工的计划完成率，如果没有完成，必须把未完成情况说明。对自己所负责的品牌今天任务是多少，完成进度是多少，品牌销售情况也要说明。在写日清表时候梳理当天工作，同时也要在当天工作的基础上，对第二天如何调整自己的工作及销售计划做出安排。

业务店长对销售人员的日清数据进行确认，确认不仅是签字，而是必须做出汇总分析，对员工走访用户进行核查，看通话记录、微信互动的结果是什么样的，抽查之后，再确认，以保证业务店长把基础工作做细。

业务店长的工作日清除了要填写个人当天增加的准用户、新用户的资料，还要把小组新增的意向用户、准用户的资料进行汇总，对市场对接工作做汇总，今天的市场对接计划是多少，实际完成情况怎么样，对电话、微信工作的汇总，以及明天的具体工作安排。根据对销售人员的工作日清核查之后再去填写自己的工作日清。

新时代舒适家办公室人员每天会从后台系统中把销售数据及用户数据导出进行汇总，并对每天成单的用户，会从两个方面去分析，第一，是不是准用户成单，第二用户的性质分类，是对接引流到店的还是用户直接到店现场成交的，如果是对接引流到店的必须要有先报备才可以。

因此，从柜组制到业务部的变革，要做到细化日常工作流程，不论是哪个岗位，都有任务、有要求、有动作、有考核。