每一步积累，都是欠收年的底气

对于目前的行业而言，缺乏的，不是产品，也不是技术，而是产品和设备之间的融合、系统之间的打通。泛家居也好，舒适家也罢，包括智慧家，在系统化发展的各个领域和版块中，都涉及到集成化和智能化发展的未来方向。但集成化和智能化绝对不是产品和设备之间的简单叠加，真正的融合才是行业发展最大的难题。

在近二十年的发展中，行业中涌现很多优秀品牌和商家，在探索中积累，在积累中前行，为行业的发展中探寻着方向，规避着“雷区”，也贡献了很多有价值的经验。虽然目前融合大势已定，客观的看，在客户使用过程中，依然存在着现实应用的“槽点”和“盲点”，需要行业不断完善升级，不断补足短板。

第一，通过系统化设计、科学化设计，使设备在不同应用场景、不同应用家庭、不同使用客群中发挥最大效用。用心做好产品、做好品牌、做好用户，包括施工和体验。

第二，泛家居的终端落地形式，一定是做好舒适体验店，尤其是三通店（通电、通水、通气）的实景体验。

第三，提供全生命周期的产品和服务。

对于个体家庭而言，实际上一套十几万乃至上百万的系统，意味着全生命周期的伴随，客户一般不会轻易更换系统，因为涉及相对较大的成本。

这也就意味着，系统的全生命周期和用户的贯穿使用。想实现这种全生命周期的伴随，就需要制定全生命周期的管理和服务，包括从产品到系统、从系统到集成、从集成到运维，也包括启动、规划、执行、监控、收尾的全项目管理体系。更包括验收、评价和持续服务在内的全周期的服务管理。

第四，正确引导市场、引导客户。

需要科学教育和引导消费市场，从认知、认可、接受到使用，是一个需要时间培育和推进的过程，这个过程需要通过全面的引导避免夸大系统功效，或者片面夸大产品功能。这方面，新风实际上给行业上了一堂很好的教育课。

新风系统的高光时刻是在雾霾爆发的几年，但实际上，现在绝大多数的新风企业已经将重点转移到空气质量解决方案的提供上，包括疫情爆发之后，也是将消杀作为新风系统的增值功能，不再一味放大单一功效以追求阶段性的爆发增长。

风物长宜放眼望。新风是一个实用价值非常高的系统，不仅放雾霾、能消杀，还能够提供去甲醛、降低二氧化碳浓度等在现代家庭和现代生活中更有实际价值的功能，一个全空气方案解决系统，有赢得更大发展空间的可能。

第五，强化培训，持续提升。

对于泛家居而言，是典型的资源整合型行业，既需要基础能力，也需要施工能力和技术保证。

尤其对于一些中小企业和商家而言，如果遇到技术壁垒和封锁，如何突破和对接。

如果不规范施工和操作，效果不明显，客户体验差，其实影响的是客户对整个行业的印象和认知。强化培训，从实践到试验，从试验到应用培训，是所有厂商的长期课题。

第六，标准化、规范化发展。

目前，泛家居行业处于资源整合，各家逐鹿的战国时代。例如，各品类名称不同，有称水空调、有叫两联供、还有全联供，等名称不统一。

也包括舒适家、舒适智能以及和泛家居之间的关系梳理。

还包括全系统体系标准、智能化标准、项目管理标准和服务管理标准，等等。

运维企业需要做好全生命周期的管理，既需要企业自身强化综合竞争力，也需要行业出台相关标准参考，规范化前行才能保证持续化发展。

进入后疫情时代后，绝大部分的实体厂商发展都面临困境，做出的每一个决定，都涉及到企业未来的发展。

在诸多变化中探寻到的机会，也需要客观看待，冷静分析。可以说，目前是泛家居行业的欠收年，在欠收年里，并不需要勒紧裤带，而是需要通过多年的行业打拼和敏锐的市场视角，做出正确的判断和决策。

例如，在深度融合家装公司和设计师渠道过程中，厂商需要明确，家装公司和设计师的需求是什么，除了分佣制之外，地方性的家装公司和设计师，更注重自己的口碑打造。尤其在高端客群中，始终保持自己的良好口碑。

这就要求以舒适智能为代表的泛家居厂商在与其合作和打交道过程中，一定要强化自身的品质和服务，这是几乎所有家装公司和设计师最关注的。

而实际上，品质和服务，也正是传统厂商的底气和优势。尤其是服务，包括服务的到位、响应和及时。

设计师反馈，目前在高端豪宅应用舒适智能系统的较多。与此同时，出现问题最多的，一是入户前期需要商家提前对业主进行使用指导；

二是在使用过程中，需要商家针对业主使用中的问题给予及时反馈、回应和解决。具备这样服务能力的厂商，设计师才更愿意推广该品牌的舒适智能产品。

否则，业主出现问题第一时间找到的是设计师，设计师再与商家沟通，如果商家沟通不及时、服务不到位，很容易影响设计师和家装公司在业主和客户群中的口碑。

基于此，一些家装公司和设计师、尤其是在本区域市场有一定知名度的，在选择供应商上，对服务的考察非常严格，也是其最为看重的。

同样，服务除了能够助力在外围渠道拓展的同时，也是厂商在当下生存和发展的核心竞争力。

实际上，从资源整合层面而言，在信息足够开放的今天，资源、尤其是上游产品资源的整合并非难事，最难的在于落地环节的整合。

当下，行业内卷非常严重，无论是品牌商，还是经销商，都需要在产品落地环节突显自己的差异化，也就是核心竞争力。

过去，在服务上有积累的厂商，现在尝到了服务在欠收年带来的丰收甜头，服务直接产生收益的行业和厂商也并不少见，正是依靠服务积累起来的客户，成为目前支撑企业继续发展的源动力。

与此同时，过去服务因为没有实现数字化，有些企业有相当一部分的“沉睡”客群亟需唤醒，有针对性的进行会员服务，也就成了目前很多厂商的当务之急。

在服务打造中，A.O.史密斯为行业提供了可参考的样板切片。

据悉，A.O.史密斯目前正在进行服务扁平化的打造，厂家层面和商家层面共同发力持续升级服务响应和服务落地。有设计师在推进舒适智能系统时，因为有过A.O.史密斯的服务体验，在400电话之后两小时的上门服务给其体验非常好，再向客户推荐时，很自然的将服务更及时的A.O.史密斯品牌推在了第一位。

服务支撑起来的，不仅是单品到系统的落地实现，更不仅是客户的点赞和优质体验，实际上，归根结底，服务支撑起来的，是企业的发展，且是可持续的发展。无论是产品生命周期，还是客户生命周期，乃至品牌发展的生命周期中，服务一直不可缺席，这一点在泛家居产业中，尤为重要。

同时，欠收年除了放大服务效益之外，还要注意企业发展的有所为和有所不为。

第一不为，是投资。

即使投资，也要在自己的认知范围内。相对而言，家电行业较为传统，只要控制资金流、库存周期、控制费用以及处理好厂商关系，基本上可以维系经营。尤其是对无效门店的“止损”，止损的同时是关闭无效门店而将更多资源投向优质门店。

第二不为，是量力而行。

在资源整合过程中，企业亦应该有所为有所不为，尽管以产品为主的资源整合相对容易，但在全部产品整合之后，一是面临服务能力跟不跟得上，二是面临本地行业的压力。

本刊记者在走访中遇到有地方卖场整合了几乎所有上游资源，但在落地时遇到服务缺位，与设计师合作中也因为服务缺位而导致设计师难以再推进该卖场的系统方案和产品。

资源整合，某种程度上不是一家独大，而是行业共融，继而共赢。

第三，有所为。

做好产品、做好品牌、做好融合、做好智能创新、做好人才机制，在丰年的每一步积累，都是欠收年的维系和底气。