营服一体化案例：让服务顾问的年产品销售额过百万元，怎么做到的？

传统渠道的销量在不断下降，要想生存，只能从存量上找增量，不仅要盘活自己代理品牌的存量，也要抢别人的存量，把其他品牌的热水器、烟灶换成自己的。所以，销售的阵地已经从卖场转移到了用户家中。

因此，在五六年前，就有一些优秀的代理商企业开始推营服一体化，给售后服务人员设定年度销售指标。尽管目前真正能够做到营销一体化有效落地的代理商企业并不是很多，但在不断探索中也出现了不少优秀的样本。

现代家电网记者曾走访过一位宁夏的代理商王总，公司共有17名安装工，称为服务顾问，最优秀的一名服务顾问，每年的产品销售额达到170万元，对于一个三线四线的城市来讲，170万元相当于一个零售卖场的销量，而且还没有卖场的费用。

王总介绍说，这名服务顾问在分享成功经验时，说自己也没想到自己能卖这么多的货，如果非要说他的经验，就是与用户交朋友，到用户家什么事都愿意吃亏，和自己安装维修没关系的事，只要力所能及，看到都会主动帮助用户做一些，做多了之后，慢慢地用户就信任他，创造出很多有效的销售机会点。当然，帮用户做其他事情的前提是把安装做好，用户对安装的效果满意。

更为难得的是这名服务顾问还非常有大局观，还为公司培养出几个具有销售能力的服务顾问。对此，记者也很好奇，王总是通过什么方式推动营销一体化，才取得这样的收获？

让员工赢

王总认为，营服一体化，企业文化建设起到非常重要的作用，如果企业文化的驱动不能及时跟进，将会是一地鸡毛。而他更希望员工在公司工作能够开心，每年都会让员工给自己定点小目标，并通过一些小游戏的方式去管理。比如，会将生活中与员工快乐相关的内容列出，包括旅游计划、孝敬父母的计划、孩子的学习成长计划、想买什么样的车、买什么样的房、存款计划等列10个生活项目，让员工根据自己的情况逐一去填自己的年度目标，填好年度目标之后，再把目标分解到月度。并将员工进行分组，进行小组目标PK。并且员工可以对赌自己的目标，比如，最低对赌100元，如果达成目标，公司奖励300元，最高对赌300元，完成目标公司就奖励900元，反之，也是相同金额的罚款。

王总说，推生活目标PK管理，目的就是让员工赢，只要员工稍微努力一下，都能赚到奖励。让他感到占了便宜，就愿意积极参与，慢慢的员工形成好的习惯之后，再逐步优化考核项目，加大考核力度，让员工不断进步。

当然，背后是要给员工留有足够的时间做专业的培训。比如，员工都希望能多赚钱，而销售拼到最后就是人脉关系，只要得到用户对人的认可，做销售和服务都会很容易，所以，王总会给员工做提供与用户沟通能力的培训。

结对互助

技术总监回到公司分享自己在终端的感受时，讲得也很直白，认为导购员就是不懂用户需求。明明用户关心的是产品的尺寸能不能装下，关注安装后边条压条能不能压住，导购员还在那里很正规地讲内胆，讲安全防护系统。而且介绍产品时太空洞，对用户来讲很多都是废话。他认为自己之所以能销售出3台，是品牌的力量在推动，并不是人的能力有多强大，他只是回答了用户关心的问题，现场回答不了，就跟用户到家中去看，看过后给用户可以安装的明确答复，用户回到商场就把钱交了，而且还买了净水器、空气净化器。

服务顾问为什么能够去销售，是因为有用户思维，知道用户热水器买回家以后会关注什么，也了解具体情况。所以，如果销售的不懂售后，机器卖不好，而售后如果不懂销售，永远在申请价格，靠乱价来销售产品，所以，在初推营销一体化时，王总的公司服务与销售之间也是有很大的矛盾。

为了让销售人员懂产品、懂服务，让服务人员会销售，王总一方面是组织相应的培训，销售必须通过售后服务的考核，售后服务必须通过销售的考核。同时，让服务人员与销售人员结对，每1名服务人员与1名或2名销售为一组，把服务顾问与卖场的销售人员捆绑在一起。卖场销售人员的业绩完成与售后的奖金有关系，服务顾问销售出去的产品也与销售人员有关系。这样，在日常工作中，服务顾问参加前端销售技巧培训时也更积极，安装完机器以后，也愿意到卖场去研究机器怎么卖，怎么跟用户沟通，导购员也会给服务顾问做销售帮扶，服务顾问也会给卖场导购员灌输如何去服务用户。

对于新入职的销售人员，必须要用一个月的时间跟服务顾问到用户家去跟装产品，了解进入用户家中之后的工作是怎样的，通过安装之后给用户调试各种功能，去体会什么叫、是热水器的恒温，什么是零冷水，将真实的功能体验都掌握之后，才可以上岗。

王总说，以前，服务顾问认为销售都是在“吹牛”，当他们自己会“吹牛”后，感觉获益颇多。而导购员都是抢着去用户家做检测、做设计，设计完之后现场视频给对口帮扶的服务顾问看，服务顾问说能装可以卖，导购员就会放心去卖，服务顾问认为可能会有问题，也是抽时间到用户家去看如何解决安装问题。

问题公开

当然，销售与服务的结对，最终目标是提升用户的满意度。比如，安装时经常会遇到材料收费还是免费的问题，以前服务顾问遇到用户说导购员答应可以送材料费，但实际上不是免费赠送时，常规操作都是会立马给导购员打电话，指责导购员弄错，应该没有免材料费，把责任推给导购员。但现在，遇到这样的问题，服务顾问会先安抚用户，并与导购员通过微信沟通了解情况，之后，在保证热水器安装的安全、保证用户使用的情况下，与用户交流，把问题解决掉并让用户满意。在这一过程中，不会在用户面前去挑内部人员的问题，还会适度美化一下自己的同事，反而让用户感觉比较舒服。

但回到公司之后，每个问题都必须做头脑风暴，而且是在每天营销人员的集中会议时公开讲问题。在过程中可能双方会争吵，但只对事，不对人，不能讲面子，各自将自己当时做事的真实想法说出来，做问题的剖析，使问题彻底解决掉。王总说，每一个问题都会影响全公司，都有可能会在其他销售人员身上发生，公开处理问题，就能够让全员知道这样做错在哪里，下一次就不会犯同样的问题。

所以，服务顾问与销售人员结对，也是分分合合，合合分分。在一次次地纠错过程中，不断磨合，大家都积累了非常丰富的与用户打交道的实际的案例，配合度也变得越来越好。同时，双方都能够钻研到自己的技术，并且从对方的角度给出合理建议，促使相互的进步，整体团队反而更加团结。

服务自信

做生意要开源节流，不该浪费的地方不浪费，但该投入的一定要投入。王总说，公司的目标依然还是继续加强服务，不论是公司管理平台，还是服务人员的状态提升，投入都会持续加大力度。

在王总看来，很多服务人员是缺少自信的，认为自己就是干活的工人。但实质上，随着家电服务从单品安装到场景设计安装，服务工作是一门掌握着技术的工种，自身的专业能力会让他们受到别人的尊重和认可。

王总公司所在城市，同行中给服务顾问上保险的非常少，而王总公司所有的服务顾问都有五保及50万元的意外保养，服务顾问就感觉在公司受到平等对待，有尊严。王总还特别强调，不能让员工没有安全感，对所有服务顾问的车辆公司都统一管理，定期检查车辆保险，在保险到期时没有续上的，必须停工，续上保险之后才可以开工。对于保险的重视及投入，既是留人，也是降低了公司经营的风险。

很多服务顾问的家在农村，他们的父母甚至没出过远门，公司开年会时，王总会把优秀员工的父母从老家接到市内，安排他们住在市内五星级酒店，在会上为优秀服务顾问颁发奖金，让家人也享受这份荣誉，员工非常感动。他也会经常与服务顾问谈心，让他们不要把工作气氛带回家，每天回家就是多陪家人。

目前，王总公司的服务顾问有17人，创下百万元产品销售额的服务顾问已升职为技术主监，负责管理整体服务团队。其余的服务顾问分为两个组，每组8个人，每个组采用模拟公司的模式展开工作。每个小组的组长担任董事长，还配有总经理、监理，员工感觉很有意思，同时也体会到运营公司的不容易，对公司的一些管理也能够理解。

王总说，代理商处于夹缝中生存的状态，拿差价赚钱已经一去不复返，他的奋斗目标就是在品牌的平台上做营服一体化。过去三年的疫情，让公司整体的运营节奏放缓，也让他能够静下心去梳理一些流程制度。在生意好做的时期，因为自己的心态不好，生意反而没做好。现在生意不好做了，但自己把心态调整好了，反而慢慢感觉生意好做了，跟着自己干的员工也感觉在公司工作比以前舒服了。他相信，代理商的价值在于是否具可替代性，推行营服一体化，在更好满足用户需求的能力上与时俱进，可走的路会越来越广。