破卷、破圈、破局： 不破不立，向上而行

22023年春节过后，企业会议、行业峰会、展会非常频繁，现代家电的记者们也是高密度地走访各类品牌企业和经销商企业，感受到的行业变化。

简单总结一下，可以用三个关键词来体现变化：破卷、破圈、破局。

今年以来，市场并不如预期那样好，很多经销商都感叹，生意还不如疫情期间的三年。可以说，所有的品牌及经销商，都在面临存量时代巨大的困局，新增已经变得非常困难，无论是家电企业亦或是商家之间都极为“内卷”，特别是目前在一二线市场抢夺订单，拼价格，几乎到了到用户口袋里抢钱的状态，用户的价值会放大，如果生意没有做出新的价值，未来会越来越难。除产品本身的创新之外，在销售端的价值创新，简单总结来讲，就是标品非标化、非标品标准化。

比如，标准产品非标准化，厨电，卖的不是电器也不是场景，卖的是美食。卖洗衣机，干衣机，卖的是阳台改造方案等，非标化销售。

非标准产品标准化，以采暖系统为例，涉及到系统设计、配件、施工，到整体交付，一系列的服务，专业性很强的非标品。以前是由经销商在进行系统集成，尤其是经销商出于经营利润最大化和销售的差异化需求，在系统集成中并不完全依赖于某一个品牌，而会在不同领域选出对自身经营有利的产品进行方案整合，并在系统的施工方面进行了很多的技术创新。

随着品牌企业在产品、技术、系统集成方面的升级，现在已经不再是单纯给经销商提供壁挂炉产品，主流品牌基本都在基于场景推出不同的系统集成方案。一方面是壁挂炉采暖系统所涉及到的整体配件及安装工艺的品牌集成化，另一方面是把燃气壁挂炉、热泵，甚至太阳能等都有机的结合起来，在智能化以及数字化管理工具的加持下，达到一个系统集成的最佳解决方案，以标准化的方式在推动。

同样，在2017年时，有一定规模的经销商，看到新装零售市场红利的时代即将过去，开始积极展开对服务端的布局，有些集成商建立自己的服务平台，推出自有服务品牌，以更高标准化的服务来提升生意的价值，都是看到了服务所带动产生的二次消费、二次安装、二次置换这一极为庞大的市场。而事实证明，早一步布局服务市场的经销商，也的确受到的冲击更小。

企业经营的核心还是要盈利，在外部环境、商业模式及消费结构的影响下，泛家电行业呈现弱周期属性，线上分流，前端截流，下沉渠道分化等让家电销售格局开始发生改变，想要去抓住流量，就必须要走到更前端。

传统泛家电市场中各行各业都在往上下游去拓展，由垂直变成平台，趋势非常明显。包括渠道端，家居建材市场不仅建智能电器馆，同时也在大量引入很多的装修公司，甚至还自己下场开二手房交易，自己成立自己的装修公司。品牌端，单品的品牌，在做品牌叠加、产品叠加、渠道叠加。核心关键词就是近和宽，近是拉近和消费者的距离，宽是服务的面一定要宽，宽就能够带来效率的提高。

在各家电品牌的经销商大会中，家居品牌作为重要嘉宾频频亮相，在走访家电企业时也经常听到，某某家居品牌刚刚到访，双方探讨深度合作等，彼此互为流量入口，以“家”为核心的家电与家居业态融合进程在不断加快。同时，尽管越来越多的品牌在将集成化的解决方案推给下游经销商，但可以做到以品牌一己之力，形成全品类场景生态的品牌非常稀缺。所以，在集成化的趋势下，出现了品牌与品牌之间的强强联合，优势互补，以共同建立起集合全场景的头部品牌的集成化阵营。最明显的就是一些系统类品牌专卖店内，出现越来越多相关品牌，品类品牌集合店成为一种趋势。

可以确定的是场景化、集成化叠加专业服务已经成为经销商经营模式调整与升级的核心方向，在自己的经营矩阵中增加中央空调、采暖、净水系统等的解决方案也成为很多家电经销商的必选项，而引入高端家电产品，也成为舒适家集成商的选择。

因为，我们大家都很清楚，系统类解决方案比家电的销售入口更为前端，同时消费者对于自身家居环境的舒适健康会越来越重视，而舒适健康的生活是需要设计的，掌握舒适生活设计主导权，就能够掌控销售主导权，经销商基于自身核心优势业务去深挖一体化，稳步拓展品类，通过做大客单值，提升经营效率。

但对经销商而言,如果涉及的品牌太多,很难把单一品牌的规模做上去，也很难在品牌处受到重视，所以，选好品类赛道，品牌聚焦非常重要。同时，系统类产品是重服务属性，是服务就离不开人，人又是不确定因素，服务端的标准化、流程化包括各个环节的监管非常重要。如何更好地服务消费者，如何让服务更为标准化，服务差异性在哪里，通过服务能给消费者带来什么样的惊喜，这些都需要行业去不断突破。但方向是确定的，用确定性的能力提升去面对不确定，必将为厂商开启新的发展篇章。

在用户消费更理性、更专业、更加注重质价比的同时，流量入口已经被打散，渠道被多元化，在工程、家装、设计、社群、线上社交媒体、电商、定制等等一系列的多元化的流量入口下，传统渠道的效能逐渐在降低，成本却越来越高，人效、品效也在下降，利润被压缩。

在这种情况下，近几年一直在谈实体家电经销商转型，但转型是非常困难的一件事情，转型困难的背后其实就是能力的提升，能力提升了自然就转型成功，但改变自己又是极为困难的，而改变的关键还是能力的提升。

经销商破局的核心一是求生存，二是开新局，方式基本集中在渠道创新、机制创新、组织创新和目标创新这4个动作，背后带来实际的变化就是服务能力及效率的双提升。

在能力提升的同时，一定要伴随产品结构的升级。无论是厂家还是经销商，整体经营活动都是在围绕抓商机进行的。随着一个个新商机产品的成长与成熟，企业也在不断迈上新的台阶，成功的企业无不把培养新商机产品作为一个战略，作为实现持续发展的源动力。

现代家电一直关注的就是经销商的生意发展，做行业研究，为经销商品类拓展提供参考。从早在2008年现代家电推出的家电市场新商机报告，从对家电主要产品的发展分析来看，能够成为商机的产品至少要满足三个支撑点：即技术、品牌和市场。

技术的先进性必须建立在成熟的基础上，性能稳定，产品可靠。

品牌则要么是大品牌，要么是专业化的品牌，具备管理与经营的综合能力，推广意识强。

市场，增速超过30％，已初具规模，且有一定的毛利空间。

对于厂商而言，新商机并不限于产品，也包括经营模式。经营模式是一个企业持续不断地获取利润的方法的集合，是企业发展的重要战略。模式创新也一直是家电行业发展的新动力。

比如，记者注意到今年空调的细分领域市场，小央厨房空调，通过结构创新适用于多场景安装，同时将厨房专用空调、厨房专用吊顶及厨房专用灯光三大产品有机融合，重构厨房空调产品，确保厨房空调整体的高颜值与适配性，产品专属化定制与个性化服务定制做成标准化解决方案，实现三小时安装。产品及经营模式上，都具有商机产品的特性。

中国家电行业的发展，经历野蛮生长期、高质量发展期，已经进入内部迭代期，而迭代则意味着消费的分化，用户在不同的生活和工作场景需求中需要不同的产品及解决方案，更意味着细分领域市场中会有更好的机会。这也是近年来国内家电市场细分化态势愈演愈烈的重要原因。

此时是进入厨房空调领域非常好的窗口期，抓好非常关键。但需要注意的是，细分市场新产品的操作并不是一项简单的事情，而是一项复杂的体系化的工作。不同的渠道，不同的地区、不同的区域习惯，使新商机产品充满了个性特点。如果不能够认真地分析自己所处的环境和自身的特点，同样的产品也不一定能够带来相应的效益。

因此，什么样的产品拥有什么样的商机，是以所处的环境情况而定的。一个商机产品要真正转化成现实的利润有时需要漫长的培育过程，因为要让消费者接受，是需要一个时间累积的过程。在这漫长的等待中，需要很多推广的手段去启动和引爆商机，是需要耐心培养和把握的。

同样，商机产品也需要创新经营，构建产品结构很重要。时代变了，市场变了，就一定要根据自身的实际情况和市场实际特点去考虑经营的问题，要有战略的高度，要有风险意识。正确的分析对于自身而言到底什么样的产品才是新商机产品，必须学会科学构建所经营的产品结构，以科学的态度去抓新商机，才能有助于企业获得更大的发展。

任何一个产品都有自己的生命周期，市场中也随时会诞生新的商机产品。因此，抓新商机要学会在原有经营产品的基础上，根据市场的变化和消费需求的不断升级，随时调整自己的产品结构，引进新商机产品，满足消费需求。在这里，需要特别提醒的是，企业在发展新商机战略千万不要急于求成，要在稳定中求发展，在稳定中壮大。尤其是对于中小企业来讲，如果不想被新商机产品未来市场的爆发所抛弃，不做大品牌成为领头羊之后的“先驱”，就要立足于“稳”。在新商机的产品研发和市场开拓的过程中，“稳定”永远比“快速”更重要。在实现多元化发展的过程中，安全性永远是最重要的。