家电代理商再发展的向新力

处于产业链中间层的家电代理商，在我国家电产业发展中，起到举足轻重的作用。在上个世纪八九十年代，乘着改革开放东风，我国家电行业的第一批代理商登上舞台。他们有的是个体创业，有的是下海经商，有的是在计划经济中的五交化、老百货大楼体制中的首批市场化的承包者等一众为代表的试勇者，组成了中国家电业界代理商的雏形。几十年时间过去，中国经济突飞猛进，中国家电沧海桑田，这些走在商业前沿和市场化第一线的商家群体，在新的时代又将以何种模式继续再向前？作为家电行业专业媒体，现代家电在四十多年的发展历程中，与中国家电业一路同行，同时也见证和记录着厂家和商家等家电人群像的生存发展实录。

前辈江山谁来守？新生代们的守成

自上世纪八、九十年代开始创业，能够发展至今的商家基本具备公司化、团队化和规模化特征。基本上均属于各个品牌目前为数不多的省一级代理，辖着省内市、县的经营范围。目前，随着渠道扁平化的逐级加深，“省代”这一称呼逐渐成为时代的产物，昭示着曾经家电厂商起步的艰难，也是曾经辉煌的见证。但在当时，省一级代理商不仅是身份的象征和认同，也是实力和资金的体现，时至今日，在全国范围内的“省代”几乎屈指可数。

与此同时，这些省级代理商群体已近花甲、耳顺之年，公司经过二、三十年的磨练摔打，均具备了一定的抗风险能力，即使在瞬息万变的新时代，凭借底蕴和积累，加上新形式、新思维等新模式的引入，也能够抗较长时间的市场挑战和风险，这是这一批省代或者更资深一代商家的资历、资本。

这一批已经有了一定积累的商家，在新时代遇到新发展问题时，如何解决？在本刊记者采访过程中，发现上一代的商家企业在解决新发展遇到的首要难题是“如何带领团队继续活下去”，基本采取了几种不同的方式。

第一种，是保留并且压缩原有核心业务，其余精力用于转型到其他领域。

例如，某舒适家品牌在经过了十多年发展之后，其核心业务由家用转向商用。在这期间，该品牌尝试推出自有的两联供和多联供空调品牌，在此过程中掌握了较为核心的技术。

随着我国“双碳”目标的执行推进，各能源耗用企事业单位纷纷开始对自己的能耗进行整合，该商家看准这一商机，同时碍于舒适家市场这两年的内卷，便凭借资源整合能力和技术改造升级能力迅速转型，集中兵力进入能源改造领域，首选与国企、央企进行能源改建方面的合作。在各地的舒适家业务由原有核心和精兵团队继续运营，公司绝大部分兵力抽调进行新能源业务的开拓、跟进和维护。

保留实力，开拓新商机，是一种新的发展模式。

青黄不接谁来接？合伙制的题解。

第二个难题，是人的问题。

如果说原始积累起来的资本是硬实力，那么这些由上一代商家掌舵的公司或者企业，面临着更大的挑战来自于软实力，即人。

由人组成的团队不仅是老代理商公司的软实力，更是支撑发展的源泉和内生动力，尤其一个关键的因素是，公司的接力棒究竟放到谁的手中。

目前，老一辈人开始退居二线，创业难，其实，守业更难，尤其是今天的时代，商家已不再奢求过去动辄30%的增长，50%的利润，活下去，才是要义，也是新一代接棒者的首扛。

在调研走访中，基本上传统商贸公司采取二代进入、职业经理人、合伙人这几种为主要形式的新老交接。

二代进入公司，扛下老一辈接力棒的比较常见。自从完成资本积累，绝大多数的代理商老板都将自己的孩子送往国外，见新的市面、新的世界、新的视野和新的文化。在经过了计划经济的物质匮乏年代之后，老板们亟需将新一代培养成物质和精神双富足的新生代、不同于父辈甚至一定要高于父辈们的新精英一代。

的确，在学成归来之后，这些新生力量们有的抛开父辈产业，创立了自己的新赛道。但绝大部分人在经过了社会和现实的历练、摔打，或者在父母的期望中，进入公司，开始在守成中突破、创新。

一般来讲，上规模的省代公司，或者超一线城市的大代理，手下均设有三个以上的分公司，分别运作不同的品牌、品类、渠道等不同的业务模式。新生代们进入公司，很多人都开始从电商切入，年轻、敢拼、有闯劲，是一开始的态度。在公司开辟新电商业务，或者干脆单独成立一家新公司，是常见的二代进入公司的操作模式。

某老商家曾经告诉记者，其子大学毕业后直接进入公司，单独组团队运营原有品牌的线上业务，先从京东平台入手，前两年每年“砸”进几百万，为其投入、学习，乃至“试错”。

第三年，电商业务开始盈利。同时，在其运营品牌即将进行传统渠道和新电商业务进行切割之际，老商家是工厂唯一一个保留新电商业务的传统代理商。至今，包括京东、淘宝、天猫在内的传统电商业务，依然由老商家公司和其子掌舵的公司运营。并且在跑通了业务流程和模式之后，在原有品牌和品类基础上持续拓宽，成为京东安装类家电运营商的TOP商家。

当然，这是一个成功的案例，该二代的成功有几个不可忽略的要素。第一，花钱学习；第二，组团跟进；第三，离不开老一辈积累的人脉关系、资源网络，以及线下成熟的落地服务团队的支撑。当然，最关键的是，该新生二代自身的态度和能力，即“能接班，能接好班”。

老商家向记者感叹，今年自己就要彻底全身而退，完全将公司交给儿子接棒，在经过了八年的磨练之后，小老总也由当年刚毕业的朝气小伙成长为成熟大哥，成为手下一众团队和公司发展新的希望和寄托。

这是典型的成功案例，当然也有那些失败，甚至最后退出父辈公司的新生代，那是另外一个故事，也是导出另外一种接班模式的引子。即第二种职业经理人或者合伙人制。

职业经理人在现在的代理商公司中并不少见，无论是老一辈交接、还是新生代上任，核心管理层总有几个人是手握股份的“重臣”，他们绝大多数处于四十岁左右，在公司工作至少五年，甚至有些十年以上，有精力、有经验，也有想法。当公司接任者青黄不接之际，这些人以职业经理人和操盘手的身份，充当起公司领头人的角色，背后当然是老板的信任和合理的股份薪酬。

在我国家电界，职业经理人的天花板是美的的方洪波。而在传统商贸公司中，其实有更多的“方洪波们”，他们在市场交困、发展维艰之际，以情感为纽带，以股份为方式，以能力为筹码，以管理为利器，在老总即将退居之际，继续率领公司团队在市场上开拓拼搏。

同时，有商贸公司在无二代接任的情况下，推行全员合伙制度，大到整个公司的股份，小到每一个门店，每一个新品类；从公司老总、商务老总、总监，甚至到每一名服务人员，都采取入股和合伙的方式，公司全员均是合伙人，是“主人”。

当然，全员合伙人推行的前提，是公司老板首先出让自己的部分股份，甚至是绝大部分股份。通过稀释老板股份吸纳核心层，核心层再出让自己的部分股份给中间管理层，管理层再出让给其他员工、尤其是做销售和服务的人员，根据公司营收比例进行调整和分配。例如，销售和服务岗位人员和行政、办公室人员的持股和分红比例，相应要低于能够直接带来销售产出的人员。“在特殊时期，首先保能够直接产出效益的部门和人员。”

在这个过程中，代理商老板个人的股份逐渐稀释和放权，并且要做出自我资产的部分“牺牲”，即老板和核心层要做好公司两年无收入或者微收入的储备资金。同时，最开始老板依然有绝对的控股权和话语权，以维护公司发展的基本盘，当三年之后公司走上发展正轨，重新开始盈利之际，这位代理商老板坦言，他会逐渐淡出，继而退出公司。那时，作为创立者，他将以一个独立人的身份和视角，看待另外一番新景象，品读另外一个新的故事。

每个时代都有自己的演绎者，当自己的使命完成，以一种什么样的姿态退场，前辈们为家电业探索和实践出了一条路。对于那些正在路上的人们而言，他们也在继续奋力演绎着当下。

中坚力量如何续？中青一代鼎力扛

从2008年开始入行，至今张总在家电行业以代理商的身份打拼了整15个年头，刚过完四十岁生日的“张总们”，在家电行业的黄金时代入场，又在“寒冰期”遭遇困境，这十多年时间，他们经历了渠道的裂变，销售的分流，品牌的切割，发展的断层，如今作为家电代理商的中间层、也是中坚力量，他们如何接续自身的向新力？

最初，张总进入家电行业，是以一名净水经销商的身份。2008年，我国净水行业方兴未艾，还处于典型的市场导入期。为了弥补新品类的新力不足，2009年，张总又引入更为成熟的热水器品类，依托在当地三家卖场和下级分销网络，加上2010年前后净水产品的增量，张总完成了第一阶段的发展。

随着后续壁挂炉、热泵和空调品类的加入，以及服务公司的成立，张总完成了代理商向舒适家居集成商的转型。相应的，整个销售渠道重心也由当地卖场转为+专卖店+建材+家装为主的多渠道模式。

无独有偶，在距离北方张总两千公里之外的华东市场，李总也在和张总一样，进行着身份和角色的转变。

不同的是，长张总三岁的李总入行更早，而且是从厂家销售业务人员转为代理商，目前李总的产品结构主要集中在厨房场景。从最初的厨电到热水器，再到现在的橱柜，李总打算在厨房这一空间，持续深挖。

除了形成多渠道和系统化的产品结构之外，李总还有另外一条通路，即通过多年与厂家的联系磨合，打算将来成立自己的橱柜品牌。根据华东市场长年潮湿多雨特点，李总将目光锁定在不锈钢橱柜这一目前来看还相对小众的品类。

厨电和橱柜的关联度非常高，近两年柜电一体的趋势也非常明显，无论是厨电品牌还是橱柜品牌，无论是自己生产还是代工，都在品类上相互渗透和补充。李总根据自身所处地理区位和资源整合，在厨电上依然保留自己的品牌代理身份，在橱柜这一品类上要自己做文章，首先以更适合南方阴雨气候特征的不锈钢类目试水。

为了实现柜电一体化，李总已经准备了五年多的时间。其实在华南有大批量的不锈钢制造工厂，上游生产和拿货不成问题，最大的问题是本地化的落地。相比传统橱柜，不锈钢橱柜的造价和生产工艺以及整个成本要高出不少，尤其在落地安装上的难度也相应较高，要求也更高。

为了解决服务落地这一难题，五年前李总着手进行自己服务团队的扩张、培养和转型，并且成立了独立的服务公司，专门磨练自己的服务落地能力。重金投入和打造之下，如今李总的服务团队，或者说服务公司更为确切，已经开始凭借自己的服务能力拥有了盈利能力，承接了除了李总自己公司，还有更多来自线上线下、甚至包括同行友商的服务落地项目。除了盈利，还要试水和磨练，目前橱柜项目依然处于投入期，但李总坦言他愿意投入，愿意在自己已过了而立之年的年纪，再搏一次，鼎力扛起十多年时间跟随自己的兄弟、团队，和整个公司未来的新发展。

以开放的心态做市场，以投入的态度谋发展新篇。都说三十而立，而四十不惑，但对于中国家电代理商和中国家电人来讲，我们在每一方市场、每一个品牌、每一位商家成长史中看到的，是四十不再迷茫和迷惑，答案只有一个，那就是向新发展，全力奋进。