家电经销商向服务商转型的困惑

　　我“ 们真的不知道该怎么办，我们不知道我们还能不能干下去了，我们不知道我们的路在哪里？”许多家电经销商（主要指代理商）在谈到自己的未来都一脸无奈的如是说。路在何方？这也许是很多家电经销商迫切想搞明白的一个问题。

　　家电经销商的困惑

　　这几年，家电行业的竞争越来越白热化。这种白热化体现在两个方面：制造商之间的完全竞争，行业利润越来越薄；家电流通企业之间的“大鱼吃小鱼”，造成中小家电经销商生存空间越来越被打压和挤压。整个家电行业竞争的白热化造成两个相当严重的后果：家电制造商获得的利润越来越薄，能分给经销商的蛋糕越来越少；经销商的生意越来越不好做，整个家电流通的利润也越来越稀薄。

　　从表面上来看，经销商存在这样几个困惑：

　　经销商利润越来越薄。很明显，经销商的利润是越来越少，真是王小二过年，一年不如一年。特别是在零售大连锁进入的区域，经销商获利的空间进一步压缩，甚至是无利。

　　厂家背信弃义抛弃经销商。想当年，许多家电企业靠经销商把当地市场做起来了。现在大连锁进入的区域，要么干脆把经销商搁一边，改成厂家直供；要么虽然保留经销商，可经销商只是做做“苦力活”，挣点“搬运费”。

　　大连锁竞相压榨经销商。强势连锁零售企业依仗自己强势终端，对经销商“吆喝来，吆喝去”，根本没把经销商当回事。你给A连锁的好处我B连锁必须要有，没给A连锁的好处我也伸手要。稍不顺从就开罚单。真是比小媳妇还难做。

　　经销商的生意越来越不好做了。一部分厂家改直供，一部分强势商家费用居高不下，家电的经销商生存的压力越来越大。现在不是赚不赚钱的问题，而是能不能活下来的问题。

　　其实这只是经销商表面上的困惑，经销商更深层的困惑在于：

　　经销商日趋薄利是不是必然？经销商是靠产品进出的差价来获得利润的。在许多地方，在大连锁没有进入之前，当地市场的竞争有限，因此，扣点不是很高。在大连锁进入后，双方为了争夺消费者，采取了价格这个最犀利的武器，从而拉薄了经销商的利润。这不仅仅是某一市场才这样，而是全国市场都是这样，经销商的利润会越来越薄，这是一个不可逆转的趋势。

　　经销商赢利模式是不是过时？经销商如果依然抱着价差来获得利润的话，那么这样的经销商肯定是要被淘汰掉的。简单的依靠价格差来作为经销商获得利润来源的赢利模式已经过时。经销商必须寻找新的利润来源。代理产品只是一个平台，经销商应该借用这个平台来经营其他的业务。也就是说，经销商必须创造新的赢利模式。固守原有的模式，肯定会受到大连锁的进一步挤压，而厂家也会抛弃你。因此许多经销商赢利的模式已经过时。

　　部分大厂家直供是不是一个必然？厂家向大连锁大超市直供，撇开经销商，这也是厂家的不得已的举措。大多数的大品牌已经跟大连锁签订了全国性的合同，向大连锁直供。这是一个原因，另外一个很重要的原因就是厂家的利润也越来越薄，很多时候也是没有办法，只好把本属经销商利润的也拿走了。因此，经销商要明白，大厂家直供这些大商家，是一个趋势。但是多数的中小企业还是会采取代理的模式，毕竟他们的实力有限，撇不开经销商。但这并不意味着经销商依然像原来一样经营，大连锁的进入已经打破了当地市场的渠道运作，经销商们也需要顺之转变，甚至应该去主动超前的转变，而不是被动的去转型。

　　部分经销商被淘汰是不是必然？由大连锁进入当地市场所引发的渠道变革，必然会使得一部分不适应这种变革的经销商被淘汰。目前。经销商也处于一个分化的阶段。一些经销商会关门，一些经销商可能不再做家电代理，一些经销商可能会联合或者合并，一些经销商会向服务或者其他方向转型。市场选择，部分经销商被淘汰也是必然。这是坏事，也是好事，部分退出的经销商会腾出一部分市场空间，经销商会重新进行分化组合。

　　在这样一种状态下，家电经销商已经不能再过原来的日子，必须积极主动进行转型才能在新的市场竞争中“站的住，立的稳，行的快”。

　　经销商向服务商转型

　　经销商转型已经是一个比较热的话题，从不同角度可以向不同的方向转型，比如向上转型做制造商，或者往下转型做零售终端。笔者在这里主要谈谈家电经销商如何向家电服务商转型。从“经销”到“服务”，这不是一个简单的转变，不是一个数量的变化，而是一个质变，在“质”上的转型。家电服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章，同时也能获得更大的利润和生存空间。

　　所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：

　　（1）与厂家、经销商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。

　　（2）通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人做专业的事。

　　（3）服务的企业往往较多。既有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化社会化的特色。

　　比如，某空调经销商在转型为服务商后，专业代理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。用一个比较形象的说法是：向上转型是变成制造商；向下转型是变成零售商；而向服务商转型则是向中转型，在自己原来的基础上转一圈。服务型经销商强化专业服务内容，如扩大售后服务力量，成为区域性的技术服务机构，提供工程安装、产品保养、维修等细致的专业化售后服务。或强化部分资源，成为区域性的销售服务机构，提供零售卖场解决方案，活动促销组织策划，渠道布控突击，公共关系维护，团购礼品市场开拓、物流配送管理、区域市场信息调查等等。在达到一定积累之后，可以逐渐向独立的第三方机构完全转型，提供更多区域的专业化服务。其实家电经销商向服务商转型的方向同样是多种多样的。笔者简单归纳了其中比较常见的几种服务商：

　　1、区域性家电物流配送服务商。物流配送商是厂商功能细分化的产物，仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：⑴职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。⑵靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。⑶异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。

　　2、区域家电营销策划服务商。这种经销商承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，其主要服务对象是中小家电制造企业。某一区域的经销商长期耕耘一个市场，对该市场消费者的需求分析、市场走势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而多数的中小企业对于区域市场很不熟悉，制定的政策往往与实际相去甚远。经销商正好可以利用自己对某一区域市场的熟悉和了解，涉及某中小企业在该市场的营销方案和渠道策略，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个新的生存空间。

　　3、区域性的综合家电技术服务商。家电技术正向着高新技术方向发展，这对家电经销商是一个商机。现在的家电技术含量越来越高，对家电的安装、调试和维修都提出了一个很高的要求。空调的安装是个技术活，电磁炉这个比较新的产品维修是一个技术活，热水炉工程安装也是一个技术活等等。在这个售后技术支撑方面，家电制造企业往往忽略或者力不从心，特别是中小家电企业；而国美苏宁这样的超级连锁企业也往往在这一块力不从心。况且现在家电种类繁多，而能够提供综合技术服务的服务商却是一个空白的区域。家电制造企业自己做成本很高，得不偿失。因此，现在的家电经销商完全可以向综合家电技术服务商转型。经销商切入这个领域，解决了厂家的包袱，自己也可以成为独一无二的技术服务的提供者。

　　4、作区域性的销售服务商。导购员的随着产品的销售的周期不同也会产生不同的需求周期，季节性产品的销售淡旺季会导致人力资源需求在时间上的不平衡，这对厂家或者代理上来说在管理上都是一个难题。如果有专门提供机构提供这方面的服务，就可以解决这方面的难题。这只是一个方面，像零售卖场解决方案，代理厂家暗访渠道，导购员、柜员的培训，团购礼品市场开拓、区域市场信息调查等等，都是可以提供服务的。

　　当然，经销商向服务上转型并不是仅仅局限于上面几种情况，而是根据自己的实际情况来进行转型，运用SWOT分析法，找到最适合自己转型的方向。

　　转型过程中的问题

　　前面我们已经说过，经销商向服务上转型实质上是一个“质”的转型，是一个二次创业，因此转型的难度是相当大的。经销商向服务上转型过程问题最大的地方有这么几点：

　　第一、老板的问题。许多老板已经功成名就了，手里或多或少已经有一定的资本，就算现在不干了，也能过上一个比较好的日子。如果叫他再进行二次创业，结果是可想而知。其实，许多家电经销商的心理是很微妙的：

　　（1）转型不一定成功，而且不成功的可能性很大，与其很大可能不成功，还不如不变。

　　（2）艰苦创业的日子已经过去了，不能否认现在的老板已经安于安逸享乐。与其再去受苦难的日子，还不如得过且过，况且现在的日子还能过。

　　（3）老板陷入迷茫之中。许多老板已经感觉到现在的生意越来越不好做，但是限于认知和对行业的把握，作为一个领头羊，他其实真的不知道该往哪里走，这才是最要命的地方。家电经销商转型，首要的问题是老板的问题。老板知道不知道应该转型了，他自己想不想转型，他清不清楚该往哪个方向转型。这三点是老板的问题。

　　第二、经营的问题。经营的问题涉及两个方面：一个是经营方向的问题，也就是说是向哪个方向转型的问题；二是重构经营组织的问题，也就是如何建立新的组织架构来开展经营活动。这两个方面是紧密联系，相互作用的：转型经营的方向决定了新的组织架构，而原有的组织架构又影响和作用于企业转型经营的方向。现在的组织框架是建立在原有的基础之上，一旦进行转型，那么企业的组织框架也就需要跟着进行调整，部门和人员的职能也将随之改变，这样才能适应新的经营方向。这是一个比较隐性的问题，也是一个渐进的过程。经营的问题简而言之就是一个“破立”的问题，就是要先“打破”原有的框架，重建新的框架。正所谓“不破不立”。当然，在这个过程中，必然会引起企业内部的动荡，产生很多的问题。

　　第三、人员的问题。经营需要人才，而原有的人才不足以支撑转型，势必会产生人员的流失和新人的进入。人的问题是最大的问题，没有优秀的人才，转型成功就是空中楼阁，水中望月。在人员流动的这个过程中，经销商必须留住“精华”，招入“精英”，为转型打下坚实的基础。家电经销商向服务商转型，其实这个转型过程中熟悉转型的人才是相当缺乏的，毕竟经销商向服务上转型现在还在一个探索的过程，成功的案例也屈指可数。

　　转型成功的因素

　　转型是一个艰难的过程。转型成功需要众多必不可少的条件。家电经销商向服务商转型，其转型成功必须具备这样几个方面的条件：

　　第一、老板的决心。老板是转型最为关键的一个环节。经销商转型通常是由经销商自己发起，这种转型的动机不管是主动的还是被动的，都是需要经销商自己下决心。老板转型的决心大小往往决定着是否能转型成功。要知道，老板下面的人都是跟着老板在走，一旦老板在转型过程中犹豫不决，那个可想而知，这种负面的信息传递给下面的人，是很轻易动摇这些人转型的决心的。因为这些人本来就不愿意主动进行变革，他们害怕变革。事实上，老板是转型的火车头，一旦决定了转型的方向，就必须义无反顾拖着无数的车厢前行，不进则退。因此，老板是转型的第一要素。

　　第二、因势利导，找准转型的方向。转型的方向是不同的，经销商转型必须依据自己现有的优势资源和可能获得的优势资源转型。现有的优势资源指的是经销商目前所擅长的一些领域，如物流配送、售后服务等；可能获得的优势资源是指经销商向某一方向转型预计可能获得的优势资源，如服务更多的家电企业、获得更多的政府订单等。经销商必须分析清楚自己的优势和劣势、机会和威胁，再根据自己掌控的资源因势利导，确定转型的方向。

　　第三、优秀的人才和团队。优秀的人才和团队是老生常谈的问题。经销商向服务上转型，也必须聚集优秀的人才和优秀的团队。优秀的人才从两个方面来：一则从自己内部挑选。经销商认可的人才要尽量留下来，不要因为转型而让这些有些的人才流失；二则从外部引进优秀的人才，因为经销商向服务上转型实质上是一个领域转向另外一个领域，经销商特别需要在家电服务商领域的优秀人才。从外部引进转型领域的优秀是必须的，也是必要的。有了优秀的人才之后，是要建立优秀的团队。只有形成了一个具有很强战斗力的团队之后，转型才有了一个基础，才有一个转型的向心力。没有团队，再优秀的人才也可能发挥不出自己的力量。

　　第四、寻找可靠的合作伙伴。转型成功最后一个重要的因素是经销商要寻找一个可靠的合作伙伴。经销商转型过程中，如果能寻找到一个很好的合作伙伴是非常重要的。例如经销商向物流服务商转型，如果能寻找到当地或区域比较强的物流企业进行合作，那么成功的机会会更大。

　　家电经销商向服务商转型，既要胆大，也要细心，既要敢于冒险，也要周密慎重，既要义无反顾，也要因势利导。转型就是一场变革，是经销商的二次创业。 （责编 朱禹韬）