市场定位的实现 取决于品牌及产品的支撑

　　任何一个国际品牌进入到中国市场时，都会对自己有一个定位，还往往都是中高端的定位。但无论你这个品牌在国际市场中有多大的名气，在中国市场你的定位，一定不会是一天两天内就能够实现的，必须要有一个发展的过程，要有一定的市场积累才可以被消费者认可。而最终企业的市场定位能否实现，也会受到多种因素所影响，但这其中首先就是必须要有品牌及产品的支撑。

　　中国消费者的喜好与欧洲、美国市场不同，很多外资品牌认为中国市场的消费层次比较低，认为中国消费者喜欢的外观和功能和国外是一样的。但其实这两种认识都是错误的，首先中国的消费需求并不低，其次对于产品外观、功能等的需求与国外市场更是不同。中国消费者对于家电产品家居化的需求与全球任何一个地方都是不一样的。

　　例如惠而浦公司是全球最大的双开门冰箱生产企业，但原装进口的产品进入中国市场消费者并不喜欢。美国人喜欢大容积的冰箱，一次可以采购很多东西放在冰箱里面，而中国人更喜欢随买随用；美国人的冰箱主要是放在厨房当中，但有相当一部分中国消费者的冰箱是要放在客厅，更喜欢把冰箱当成一个家居家电。因此，美国市场的冰箱面板主要采用不锈钢为主，这样不仅与房产配套使用时适用性强，另外也是考虑到除污的方便性。但在中国市场，消费者更喜欢亚洲一些品牌的产品，喜欢他们亮丽的色彩，喜欢镜面的门板，喜欢各种形状的拉手等等，比较花俏的外型更容易获得消费者的认可。2008年惠而浦将冰箱引入中国市场时，就会针对中国及亚洲消费者的需求进行产品的设计，包括增加一些中国消费者注重的功能。

　　必须要研究中国市场的需求，根据消费者需求设计开发新产品。在这方面，近几年惠而浦的洗衣机产品在对中国市场的把握方面已经为我们以后其他产品的引进积累了很好的经验。我们注意到随着消费水平的提高，中国的消费者对于洗衣机的要求也越来越高，洁净、低能耗、低磨损度等指标成为消费者关注的焦点。近几年滚筒洗衣机因洗净度比波轮洗衣机高，噪声相对较小，节水性能好等优势，逐步得到中高端消费群的认可。据北京中怡康时代市场研究公司对全国300个城市2800家门店的零售监测数据显示，2006年滚筒洗衣机零售量和零售额同比分别增长了7.7%和15.3%，大于整体洗衣机市场1.3%和10.6%的增长率，并且今后这种快速发展的速度仍将持续。

　　虽然惠而浦在中国以前是以生产和销售波轮洗衣机为主，但因为对市场的准确把握，使惠而浦在高端市场很好地抓住了中国滚筒洗衣机市场的发展期。2001年起，就已经开始有滚筒机的生产，2006年8月两条新滚筒洗衣机生产线在上海投产，生产的滚筒洗衣机除在中国市场销售以外，还出口欧洲、亚洲其它国家地区。这两条生产线的起点都非常高，容量在６公斤以上，转速在1000转以上，生产的产品全部都带有相关认证的抗菌和国际羊毛局认可的羊毛洗涤功能。相比而言，目前中国市场上洗衣机的生产线生产的基本都是4.2公斤、5.2公斤的产品。

　　目前在国内的滚筒洗衣机市场中，超薄滚筒机型是市场主流产品，约占市场份额的50%以上，标准型产品约占35%，干洗一体机约占15%左右的市场份额。因此，2008年惠而浦在中国将会继续扩充生产线，重点进入到超薄领域，进一步强化惠而浦在中高端市场的竞争力。向中高端发展是我们的定位和目标，但为了实现自己的目标在不同的时期也必须有不同的策略。中国目前的国情决定了市场中的消费量更多的还是会集中于中低端市场，大众型的产品需求量最为旺盛。高端市场虽然利润丰厚，但市场容量有限，不可能支撑企业的规模化效益。因此2008年我们还将对波轮洗衣机的生产线进行升级，毕竟在中国波轮洗衣机目前还是市场的主流，也是企业不可忽视的重要市场。

　　对于一个企业来讲，今天你做的工作，包括树立品牌也好，把团队建设好也好，把培训做好也好，与经销商关系搞好等等，其实最终都为了满足消费者的需求，提供消费者满意的产品。中国是一个快速发展的市场，也是一个发展方向有很多不可预知性的市场，这里面有很多的市场机会留给企业，但企业有没有生产命力，关键还是在于产品。

　　中国家电企业在与众多国内及国际品牌的市场竞争中，学到了先进的技术，领悟了国际企业管理的技巧，企业的综合管理水平也不断得到提高。但不同文化背景的企业也一定会有着自己的管理文化。例如在产品的开发方面，无论是国内品牌还是国际品牌，都会有相应的产品开发流程，但在流程的具体执行中可能就会有差异。国内一些家电企业，当市场中出现一种新的需求时，可能在产品开发过程中就会跳过流程中的某些环节，所以他们的新品开发速度是非常快的。我们在市场中可以看到一些企业新产品推出的速度非常快，有的甚至是从需求的提出到产品下线只要用30天的时间就可以完成。因此可以非常快的满足客户的即时需求，以快取胜。

　　但对于欧美企业来讲，这种情况根本就不可能出现，他们的管理文化是只要确定了产品的开发流程，就一定要完整地走过流程中所有的环节，而要把这些流程走完，是必须经过一定的时间才可以的。因此可能在中国市场一些外资品牌的市场反应会比较慢。但我们可以看到，只要是在中国市场中做得好的外资家电品牌，他们都不是以快取胜，而是以稳求发展，以技术来强化在国内的市场地位。外资品牌一般都是有几十年上百年的历史，管理体系比较完善，管理手段也比较先进，但在中国市场中，坚守着自有的一套经营思路和管理流程有时也会成为发展的瓶颈。

　　惠而浦1995年入中国市场，曾在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，当时由于对中国市场缺乏了解，在中国的业务发展并不是很顺利。前几年惠而浦是追求分销率、分销的网点、销售规模和品类的扩充，但并没有考虑到这种营销的模式是不是一个合适中国市场的模式，因此走了一些弯路。可以说在中国市场的发展过程中，不是因为竞争对手影响了惠而浦的发展，而是因为自身内部管理的水土不服所影响。因此，虽然惠而浦是全球白电的霸主，但在中国市场并没有取得相应的市场地位。近几年惠而浦总结以前在中国市场的一些经验教训，在中国市场并没有开展大规模的品牌推广工作，也没有进行大规模的渠道扩张，销售的网络主要是以全国各大城市的主流家电零售卖场为主。采取稳扎稳打的策略，通过管理好现有的网点，提升现有网点的产出率，进一步完善管理的流程，把营销团队建设好，进而把利润做好。因此在管理流程的再造，营销队伍的提升，市场的规范，产品线的整理等方面都扎扎实实的做了很多基础性的工作。

　　近几年惠而浦在中国市场从方方面面在不断地进行着系统化的改善，在产品策略上做出一些调整，对于营销团队更注重利润和销售质量。例如，对于办事处的考核，不仅仅针对办事处本身，而是考核到办事处的每一个工作人员，通过优化后的管理系统可以帮助我们知道每个销售网点的利润状况，每一个型号产品的利润状况，因此每天都能够知道办事处的利润状况怎样。并且我们还在不断完善自己的管理系统，使它可以让我们知道，当我们做出的任何一个决定时，这个决定对于公司利润的影响将会是怎样的。因此，虽然近几年比较低调，没有做什么宣传推广工作，产品也比较单一，只有洗衣机一个品类，但销售质量和利润都得到提升，逐步在中高端市场形成很好的品牌竞争力。

　　对于企业来讲，在管理上下功夫，从短期来看可能会失去一些市场机会，但管理能力是提升赢利能力的保障，管理的提升，才可能为今后做品牌、扩充品类打下良好的基础，也才会让你的合作伙伴对你更有信心。