中国家电零售企业连锁经营的未来战略选择

　　（接上期）

    （2）成长期

　　家电零售连锁企业从导入期走向成长期，经营逐步规范，管理能力增强，在市场上被广大顾客所接受，品牌知名度美誉度逐渐提升，因而这一阶段也是家电连锁企业进行连锁扩张的最佳时期。由此家电连锁企业可以进一步提高市场竞争力，提升企业知名度和品牌影响力，且通过建立直营连锁店，发展加盟连锁店，完善经营管理体系，开发新的营销渠道和新的市场，提高市场占有率。

　　（3）成熟期

　　进入成熟期的家电零售连锁企业已被大多数消费者所接受，且企业内部体系业已比较完善，并具有规模化，在同行业中市场占有率较高，品牌利润较高，管理及营运经验较为丰富。此时的家电零售连锁企业会采取尽可能延长生命周期的许多办法，如研发新产品、开发新市场和发展新业态等策略。

　　（4）衰退期

　　处于此阶段的家电零售连锁企业创新能力下降，变革能力较差，需要通过实施连锁经营管理的内外部有效资源整合，优化经营管理效率和效果，增强新的活力，以激起企业的新一轮创业高潮。

　　中国家电零售连锁企业现在基本上还属于成长期，经营管理体系和经营管理质量仍需通过进一步探索来完善和提高，特别是要根据各自实际情况，从调研分析企业现状、制定企业战略目标、制定连锁经营战略、制定连锁营销策略、执行年度计划、建立连锁经营监控体系等方面，重新全面制定连锁经营战略整体规划，把提高顾客忠诚度和满意度作为实现战略目标的制高点，从而促进企业早日走向成熟。

　　2006年初，以美国华平基金向国美注资1.5亿美元为标志，预示着中国家电零售连锁业进入公众化发展阶段。其意义在于华平基金的介入已经不再只是国美一家之事，此举至少再次表明了中国家电连锁业态所具有的广阔前景。而这必然加强外资大举进入中国家电连锁业态的决心。……在外资逼迫下，同质化竞争下的中国家电连锁业态必须转型。

　　1.健全经营管理体系，迅速实现质变。

　　（1）以效率和效果为导向，达到经营管理扁平化和精细化。在家电零售连锁业的快速发展中，管理及人才的缺乏，短视的运作模式和非规范的竞合关系为家电零售企业连锁经营的规模发展埋下重重危机。“而企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。”因此，家电零售连锁企业要从人才培养和储备及管理的扁平化和精细化入手，以先进的经营理念为指导，探索新型的适合自身发展的经营管理模式，追求高效率和良好的终端执行效果，向消费者提供超值的服务和高质的产品，应用现代化管理手段同厂家、消费者和本行业形成立体的良好竞合关系，在创造一个良好的相融共生和良性的发展环境中完善和提高自己，这是创建百年基业所必须的。“引人注目的证据提示，躺在桂冠上不再继续持续学习来迫使自己发展潜在能力的企业可能会输给新的、敏捷的、具有卓越商业模式的竞争对手。”

　　（2）找准定位，确立差异化经营战略。“一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别。”注重各方面细节的差异化竞争，才能赢得整体竞争优势，其中最重要的是定位的差异化。它是家电零售连锁企业在竞争中取得优势的最有力武器。定位的差异化主要表现在以下两个方面：

　　一是发展领域的差异化定位。随着家电零售连锁业的发展和外资零售连锁巨头的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电零售连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势的企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。国美、苏宁已经将触角伸向全国，永乐、五星、大中也在区域市场取得相对优势。在竞争策略上，比如北京已经被国美、大中等连锁企业占据主导份额，并在老百姓心目中形成购买定势，其他连锁企业再想介入很难再有大的作为。至于三联等区域性家电连锁企业可以在国美与苏宁较为薄弱的二三级市场站稳阵脚，同时寻求取得周边省份的局部优势。

　　二是策略的差异化定位。与上游供应商建立差异化的良好合作关系，利用自己的优势通过与供应商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场上品种、价格和时间的优势。对于家电零售连锁企业来说更为明显和常见的差异化策略除去服务差异、营销差异等以外，最基本也最普遍使用的就是品种经营的差异化策略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，最终形成各自不同的经营特色来吸引消费。

　　（3）实施水平整合战略，实现规模扩张的差异化。面对内外压力，家电零售连锁企业的规模扩张是阻击竞争对手最常用也是最有效的方法，连锁的最大优势在于规模的复制性，但是规模的扩张不仅要表现在量的方面，关键要实现量与质的有机统一，建立高效的运作体系。同时，在扩张的方式上，家电零售连锁企业要摒弃以牺牲信用为代价的非理性扩张，在日益完善的市场环境中，非理性行为所埋下的危机更容易引起企业的全面崩溃，家电零售连锁企业的纷纷上市增强资本力量，进一步快速实施水平整合战略，加快收购兼并区域性连锁企业步伐，提高在各区域市场上的竞争实力应该是有效扩张路径之一。

　　此外，企业要寻求在规模结构上的合理化。目前家电零售连锁企业主要集中在一级市场和环境较好的特殊市场，而拥有巨大规模和前景的二三级市场及农村市场还是力量的薄弱地带，应该是家电零售连锁企业尤其是新的家电零售连锁企业崛起的一个新的机会和扩张方向，更是现有家电零售连锁企业完善规模和市场结构的有效途径。

　　（4）积极寻求连锁升级。随着家电行业竞争的加剧，中国家电零售连锁企业存在着亟待升级的问题。家电零售连锁企业未来应更多地朝着管理型企业进行转型，吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，这样特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为重要利润来源。就目前我国的家电零售连锁企业发展程度来看，由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，还未达到这种阶段，但随着国美、苏宁等的上市，家电零售连锁企业向更高层次发展已经具备了较好的基础和条件，然而要向更高阶段发展还需要观念的转变和合适的时间。

　　2.扩大经营辐射范围，实施后向一体化战略在未来三年内，中国的家电零售连锁业无论在经营范围还是辐射范围都有极大的拓展空间。

　　在经营范围方面，现有家电零售连锁企业基本上经营着传统的大小家电，包括AV、冰洗、空调、厨卫产品等，加上后扩展的电脑、手机、数码摄照产品及一些小件和外设配件类产品，很显然满足不了广大消费者日益增长的个性化、多样化消费需求，特别是作为专业化很强的家电零售连锁卖场，需要更多地丰富经营品类和品种、品牌及型号，根据区域不同开展差异化营销。而从自身经营能力和盈利能力方面考虑，在现有采用OEM方式发展自有品牌的基础上，可以通过收购一些利润较高的小家电、小件类和外设配件类产品来扩充卖场品类的不足，同时与厂家加强合作，共同搭建资源和信息共享平台，达到厂商之间的良性共赢。

　　在辐射范围方面，目前，中国的三四级市场占据全部家电销售的50%，年销售额在2000亿元以上，而且中国三四级城镇及农村人口占全国人口的70%以上，近年来经济增长率在8%左右，这不仅意味着这部分市场空间巨大，同时又具有良好的增长性。家电零售连锁企业已经开始了向二三级城镇市场拓展的步伐，这就必然会更进一步直接取代原有供应商和当地小规模分销商的渠道，利用自身优势带动先前没有经销渠道的品牌深入到二三级市场，从而扩大经营辐射影响力，尤其是对广大的农村市场消费会产生更直接的拉动。但是在营销和宣传以及售后服务、仓储运输等方面都需要面对严峻的考验，因为在这些区域上述方面是极其薄弱的，家电零售连锁企业要提前做好充分的准备。

　　3.提升服务，塑造品牌。

　　中国家电零售连锁企业经过十几年的快速发展，各自的品牌形象和知名度已经在全国范围内或一定区域内产生了比较大的影响，但从品牌美誉度塑造方面看，却经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。

　　目前，公众对国美、苏宁等家电零售连锁企业品牌评价仅限于价格低廉，在“低价”的背后，我们看到的是一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。从宏观的品牌内涵来看，都缺少理论元素的支持，缺少文化内涵，缺乏品牌的忠诚度。缺少了这种包装，对企业来说有时会产生很大的伤害。这是当前中国家电零售连锁企业遇到的品牌发展障碍。

　　“要想品牌对企业有价值，成为企业的重要资产，前提是要对顾客有价值。为获取顾客的认识、认可与持久的忠诚，必须做好持久战的准备，把建设一流品牌作为企业的长期目标和战略重点。”因此，需要建设统一规范的品牌内化管理系统，从组织结构、品牌沟通、员工培训和关键流程等方面展开内部品牌管理，这正是提升品牌影响力的根本所在。同时，还需要从健全服务体系和提高品牌知名度等方面来增强对顾客的维系程度，进而提升顾客对企业品牌的忠诚度。“一种分析表明顾客流失率降低5%的话，平均顾客利润流将大幅上升。行业不同，利润增加的具体情况也有所不同。”（未完待续）   （责编 朱冬梅）