品类管理悬在家电连锁收购战头上的

　　家电连锁当初都以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，并成为迅速扩张的最有力武器.但随着家电连锁的不断发展, 逐步扩充各种商品组合或服务项目内容，并提高价格水准是推动零售业态整合的根本力量.而其中的品类管理的好坏成为零售商优胜劣汰的法宝. 而目前我国家电连锁业的情况并非如此，以美资风投行为先头部队的资本力量正在主导着中国家电连锁业的收购与合并，敌(恶)意强制性收购大行其道，中国家电连锁业在外资推手的幕后操纵下，上演着残酷的生死之战。由此而引发的行业垄断、渠道霸权、门店分化、员工安置等诸多话题成为人们关注的焦点。

　　分析中美日主要家电连锁经营业绩表

　　（见表1），我们可以得出如下结论：

　　1. 门店数量并非决定家电连锁竞争成败的关键，日本家电业界霸主山田电机门店数量少于第二位的Edion Group（荣电），但是其06、07年度销售业绩接近对手的两倍。而排名业界第三位的淀桥相机20家门店销售业绩接近并曾经超过门店数量数倍于己的Edion Group；美国家电电子连锁业两大巨头门店数量比较，BestBuy显然逊色于业界第二位的电路城（Circuit City），但是其经营业绩无论是销售规模还是利润收益都接近电路城的两倍。众所周知，日本的小岛电器（Kojima）、倍适得电器（Best电器）都曾经一度登上霸主宝座，Edion Group更是曾经觊觎霸主宝座多年，但时至今日几近功败垂成。Best电器争夺战，山田电机、BIC Camera加入混战，Edion Group争霸之路顿生变数。3月14日Best电器更是将曾经的第四大家电连锁东京樱屋电器完全子公司化，进一步显示了“自己干下去”的决心。TOB敌对收购及主动防御将决定着Best电器生死存亡，同时也是决定日本家电连锁业未来走向的关键之战。同时也将是简单的门店加权组合并购模式和门店经营技术优化内生增长模式鉴证之战。

　　2. 商圈战术将是决定家电连锁业可否实现均衡发展的关键手段。家电连锁业的并购整合从另一个层面上讲，成为开启门店关闭调整的钥匙，推动家电连锁业从开店潮到关店潮的竞赛模式的转换。而被收购企业将是关店潮首当其冲的“受害者”，无论是中国家电连锁业还是日美家电连锁业，永乐电器在2007年度9个月期退出城市8个(占总数15%)，关闭调整门店21家（占总数11%）；BestBuy2007年9个月期关闭门店17家，其中90%为其所收购的美国太平洋商店（Pacific Sales）、加拿大未来商店（Future Shop）、中国五星电器（Five Star）；日本Edion Group、山田电机、野岛电器（Nojima）更是如此，其中野岛电器08年1月1日-3月16日共关闭门店9家，其中真电门店关闭4家（2007年3月1日M&A）。2007年全年共关闭门店10家，其中关闭真电门店5家，而合并之初真电门店数量仅为26家，短短一年门店关闭占据总数的35%；并购之手成为被收购企业门店的“死亡之手”，并非偶然。而商圈战术中集客力变现则是其根本的原因。所谓连锁并购自竞争模式，将仍然难以抗拒集客力转化的魔力，因为同质化生存，价格竞争手段的惯用，必将诱发并购店的“黑死病”，毕竟“抱来的孩子养不大”，因此成为关店潮首当其冲的“牺牲品”也就容易理解了。

　　3. 收购与合并企业间嫁接术的基因排斥反应，将是决定中美日家电（电子）连锁未来座次表的另一只手。到2009年3月上表数据动态变化，表层的含义是企业经营业绩的好坏，深层次的原因则是收购与合并企业嫁接术排斥反应所衍生的业界动态变化。我们认为人力资本是家电连锁企业最重要的资源，而收购与合并恰恰相反，资本收购使人力资产化，收购与合并惯用的手段是人力结构的调整即人事的变革，3月18日《好又多18名台籍高管被（沃尔玛）解聘》新闻在业界并没有引起石投静水的反响，恰恰表明收购与合并人事变革与调整已经成为业界甚至社会司空见惯的事情。但是，人事的变革与调整难道真的是企业并购成功的灵丹妙药吗？还是具有毒副作用的兴奋剂？

　　4. 我们的结论是，中美日家电连锁处于不同的经济环境，静态对比业绩规模显然难免有失偏颇，同时单纯对比其增长性也将陷入发展阶段不同步的误区。尽管如此，业绩对比借鉴价值仍然不能够忽视。其中收购与合并失败教训和品类战术活用经验将是中国家电连锁业现阶段发展和未来之路宝贵的财富。

　　中国主要家电连锁品类结构分析

　　表2:国美电器销售结构变化表

　　资料来源：2007年8月23日国美电器2007年中期报告公布半年期（1月1日～6月30日）业绩报表

　　表3:苏宁电器2005~2007年销售结构变化表

　　对照中国两大家电连锁巨头经营业绩品类占比结构，我们难以看出两家家电巨头的本质区别，相反很容易得到中国家电连锁业经营同质化严重，从而导致价格竞争成为家电连锁巨头间竞争主要手段的结论。传统家电占据苏宁、国美近年来销售总量的70％以上，信息家电不增反减，与此相应成趣的是IT数码渠道近年来经营业绩增长迅速，难道IT、数码渠道真的是家电连锁经营电子化产品的Category Killer吗？这显然有违家电连锁所宣称的3C转型的初衷呀。究竟是什么原因让家电连锁的3C之路并不好走？让我们带着疑问看一下美日同行的业绩表现品类占比结构吧！

　　美国主要家电连锁品类结构分析

　　表4：BestBuy销售结构变化表

　　资料来源：2007年12月18日BestBuy三季报公布9个月期销售（3月1日～12月1日）业绩报表

　　表5：CC电器销售结构变化表

　　资料来源：2007年12月21日Circuit City2008财年三季度报告公布9个月期（3月1日～11月30日）业绩报表

　　表6：Conns销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月29日Conns三季报公布9个月期销售（2月1日～10月31日）业绩报表

　　表7: RexStore销售结构变化表

　　资料来源：2007年12月7日RexStore三季报公布9个月期销售（3月1日～12月1日）业绩报表

　　表8: Hhgree销售结构变化表

　　资料来源：2008年1月14日Hhgree三季报公布9个月期销售（4月1日～12月31日）业绩报表

　　表9: GameStop销售结构变化表

　　资料来源：2007年12月7日GameStop三季报公布9个月期销售（3月1日～11月3日）业绩报表

　　同样的家电连锁经历，美国同行经历了渠道的涅磐、品类的取舍，实现了家电连锁向电子连锁的华丽转身，同时也呈现出差异化经营的特点。侧重传统家电的经营模式彻底扬弃，消费类电子、玩具类电子等实物硬体经营；软件、游戏、音碟等软体经营的分化，美国同行大都保留了Category Killer的本色，并没有受到新生业态的冲击而迷途。多品类分散经营，化解品类经营风险，提高经营的抗风险性和收益，专业化与一站式服务的有机结合，实体商品消费需求满足与高层次消费体验满足，需求方案动态化解决，服务品类化等美国同行的品类经营战术给中国家电连锁业树立了一个短期内将无法逾越的标杆。即便是没有上市的FRS电器查阅其官方网站，我们仍然能够得出品类经营手段的创新，成为美国家电（电子）连锁保持Category Killer本色的不二法宝。

　　是从头再来，还是从现在做起，抑或是固步自封，中国家电连锁业的趋资本化去经营化的问题一日不解决，那么这一问题将不可避免的存在着。

　　日本主要家电连锁品类结构分析

　　表10:山田电机销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月6日山田电机半年报公布6个月期销售（2007年4月1日～2007年9月30日）业绩报表

　　表11: Edion电器销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月6日Edion电器半年报公布半年期销售（4月1日～9月30日）业绩报表

　　表12:Bic相机销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月30日Bic相机年报公布12个月期销售（2006年9月1日～2007年8月31日）业绩报表

　　表13: KS电机销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月7日KS电机半年报公布半年期销售（4月1日～9月30日）业绩报表

　　表14:Kojima（小岛）电器销售结构变化表

　　资料来源：2007年11月6日Kojima（小岛半年报公布半年期销售（4月1日～9月30日）业绩报表.映像系指彩电、碟机等。音响系指音响、功放等。季节性商品系指空调、风扇、暖风机等。新家电商品系指手机、电脑等；家用商品系指洗衣机、除湿机等；厨房家电系指冰箱、烟灶等。健康美容商品系指剃须刀、脱毛器、电动牙刷等个人护理小电器等。杂货系指日用快速消费品纸巾、冷饮等商品。其他系指维修收入等。

　　表15:Best电器销售结构变化表

　　资料来源：2007年10月22日Best电器半年报公布半年期销售（3月1日～8月31日）业绩报表

　　同样的家电连锁，日本同行似乎较美国同行慢了半拍，但恰恰描绘了3～5年后中国家电连锁的生存状态。日本同行的差异化经营同样值得我们借鉴。无论是2004年Wattman彻底推出传统家电经营转型IT数码渠道，还是Nojima拆分其手机业务成立独立的经营实体从事运营，日本家电连锁同行探索品类经营差异化的脚步从来就没有停顿过。对照日本家电连锁业品类销售结构我们也看到美容家电、健康家电、软件、乐器、服务、家用家私（玻璃器皿、五金、杂货等）等品类的丰富性，中国家电连锁仍然望其项背。

　　不过可喜的是深圳顺电2005年至今一直探索者品类差异化经营的技术，家电、通讯、数码等家电电子同品类商品通过品质、价格、时效等差异化区别于国美、苏宁；玻璃器皿、保健器材、汽车配件、五金电器、家用家私、卫星导航等家居商品则具有鲜明的“出业态”特征；至于其坚持服务产业化的理念，成为90％以上的家电电子厂商特约维修网点，准时制配送，送装一体化，高质素送货工、售后服务技师等，则树立了高品位、专业、优良的公众形象，令其对手难以追随模仿。加上严谨的供应商合作信用体系，深圳顺电为陷入门店竞赛、价格竞争“红海”的中国家电连锁业树立了标杆。身边就有好榜样，希望国美、苏宁等家电连锁业界人士勿以规模大小论英雄，勿以阵营内外论褒贬，心态平静，反思而后进取。

　　附表：中美日主要家电电子连锁经营业绩对照日期

　　（责编 石少菊）